Americké sezónky v křížové analýze: MC/MAX (býčí) vs. Epic (medvědí)

Písmo: A ++ A --

Kdekdo mě považuje za marketéra s pro-vailskýma očima. Sám se tak nevidím.

Snažím se věci v životě vnímat vybalancovanou, nezávislou optikou. Ty v horské branži nevyjímaje. Calling a spade a spade; kdekoli vidím něco hodnotného, hledím to vyzdvihnout a v souvislostech popsat. A opačně – kde najdu nedostatky a slabá místa, konstruktivně na ně ukážu, Vail neVail.

Právě končící srpen byl v oblasti amerických sezónek obdobím extrémně volatilním, jak snad ještě nikdy. Vail Resorts překvapili lyžařský svět akvizicí svého dosavadního největšího konkurenta, megaresortu Whistler-Blackcomb. Jako kdyby Coke spolkla Pepsi.

whistler+blackcomb+vail+resorts

WB ve spreji vlažných vancouverských dešťů bude fungovat dál stejně precizně, jako dosud. Na co však bude mít akvizice gigantický dopad, je hodnota a marketingový potenciál koncernové Epic sezónky. Nejspíš padne magická cifra. Kdo by se kdy nadál, že nějaký skiareál vně UCCP prodá milion sezónních skipasů?

Den po zprávě jeden z nejvážnějších konkurentů Epic Passu, aliance Mountain Collective, zareagovala (na fakt, že napřesrok ze svého portfolia ztratí Whistler-Blackcomb právě ve prospěch Epicu) rychlým přibráním dvou nových atraktivních středisek do rodiny, Revelstoke a Telluride.

Vailskému koncernu se sluší přiznat kredit za vynález novátorského konceptu masivního výprodeje sezónek nejen lokálním lyžařům, tradiční to cílovce sezónních skipasů, nýbrž i vzdáleným lufťákům. Koho by napadlo, že si budou tisíce lidí z Chicaga nebo Minneapolis kupovat sezónky do tisíc majlí vzdáleného Vailu?

Jenže když posoudím podobné modely Mountain Collective či MAX Passu, zdánlivá genialita Epic konceptu se rozplyne. Ani Epic není psem bez blech.

Vail prodává jediný produkt dvěma velmi rozdílným skupinám. První z nich, lokálové, si koupí jen sezónku, superlevnou. Druzí, lufťáci, si koupí sezónku plus musí zaplatit drahé hotely, jídlo, letenky, půjčovny a spoustu dalších služeb, které všechny dělají (či dělat mohou) ze samotné ceny sezónky nicotnou, nic nerozhodující položku.

Blechu v kožichu Epicu vidím v následujícím: když prodáváte stejnou věc rozdílným trhům, cena i koncept produktu budou muset být nevyhnutelným kompromisem pro VŠECHNY, namísto abyste upekli to pravé ořechové pro každý JEDEN specifický segment.

Všechna vailská střediska prodávají v Epic sezónce nelimitovaný vstup k sobě i jinam, ale ne všechna střediska je prodávají v kvantitě úměrné jejich velikosti.

Kam mířím? Typicky k Vailu, vlajkové lodi a holdingovému jmenovci. Zatímco ostatní koncernové areály prodávají pár desítek tisíc sezónek, v samotném Vailu jich střelí čtvrtmilion. To znamená disproporčně vyšší návštěvnost ve Vailu než v ostatních střediscích VR. Koncept nelimitovaného přístupu, na němž stojí Epic Pass, bude ucpávat nejen kritické uzlové lanovky v areálu – bude zacpávat populárnější koncernová střediska celá.

To už se ve Vailu roky děje. O víkendech tam čekáte půlhodinové fronty a sdílíte šestisedačky s rodinami z New Yorku, LA, Chicaga, Toronta, Londýna nebo Frankfurtu, které si tam všechny „zaletěly jen tak na víkend,“ zatímco budou porovnávat dnešní podmínky s těmi, které zažily o víkendu tři týdny zpět.

Jediný způsob, jak může produkt typu Epic Pass růst a rozvíjet se, je akvírování nových středisek. Partnerství s jinými areály nepřináší efekt přidruženého vedlejšího neskipasového utrácení, a tak nedává žádný smysl. Vailský model je založený na vlastnictví všeho bez výjimky.

Jenže akvírování trvá svůj čas, stojí hory peněz, vyžaduje ochotu a součinnost na straně prodávajícího a nejednou třeba uklidňování lokálních lyžařů polekaných objevením se žraloka. Při akvizicích se do sebe roubují rozdílné trhy a zavedené koncepty. Pokud se štěp neujme, se stromem to může dopadnout různě. Podobně s obřím lyžařským golemem, jenž ze své podstaty potřebuje stále víc a víc aktivity.

Too big to fail je sice pěkná (ač stupidní) fráze, ale v lyžařské branži nebude mít golemy se zašantročeným šémem kdo a ani proč zachraňovat. Žádný oborový rabbi Löw nikde na nikoho nečeká. A VR jsou vinou svých proporcí na zopakování si Ikarova pozdního prozření náchylní nejvíc. Odvětví si pamatuje dost příkladů rychlých cest lídrů trhu do kopru z nijak dávné minulosti. Třeba American Skiing Company anebo zlopověstné předolympijské potíže právě předešlého vlastníka WB resortu, Intrawestu – jehož před vyhlášením bankrotu posuzovala koupit, avšak odmítla, The Walt Disney Company.

Epic Perisher 2016

A jakkoli považuju vailský Epic za průkopníka v prodeji sezónek destinačním lyžařům, rozdílná struktura Mountain Collective (2 dny v každém středisku) či MAX Passu (dtto 5 dní) se může ukázat ještě elegantnějším konceptem. Taky dlouhodobě udržitelnějším.

MC/MAX prodávají jediný produkt jedinému segmentu. Ze své definice oslovují výhradně destinační lyžaře, kteří jsou připraveni cestovat. Všem MC/MAX partnerům (14 v prvním případě, 26 v druhém) se jejich produkt nijak netluče s výchozí střediskovou sezónkou, určenou tradičním lokálům. Cena i další související marketing pro lokály vs. dtto pro lufťáky, to jsou dvě zcela rozdílné, oddělené, nekolidující věci. Na rozdíl od Epicu.

Jde o jakousi nadstavbu nad to elementární, co už každé středisko marketingově dělá. Cena, struktura produktu a jakékoli marketingové rozhodování může být činěno striktně zacíleně pro každý segment. Pokud se partneři v MC/MAX rozhodnou, že jejich produkt bude na pár let sport propagující loss leader, půjdou vesele do toho, aniž by to ovlivnilo výchozí bazální ekonomiky jednotlivých středisek.

Jelikož MC/MAX mají nastaveny své pevné limity (2, resp. 5 dní na středisko), které držitele stimulují k řadě návštěv řady středisek, o nějakém riziku zacpávání konkrétních areálů ve stejnou dobu nelze mluvit. Oba skipasy nemají ani vlajkové lodi, ani holdingové jmenovce, na rozdíl od Vailu. Návštěvnost se mezi jednotlivými partnery bude spíš přirozeně, organicky rozlévat, než že by se uzlovala.

A do třetice na rozdíl od Vailu, růst a rozvoj MC/MAX produktů se děje přidáváním partnerů, žádným akvírováním. Takové přidávání lze provést až rekordně rychle, doslova přes noc (viz nahoře zmíněný přírůstek v MC rodině den po vailské akvizici WB), nestojí prakticky žádné peníze, žádné vymýšlení nových brandů, žádné nové marketingové týmy.

To je taky důvod, proč MC (14) a MAX (26) se svým miniaturním personálem umí růst v počtech partnerů dvoj- až trojnásobnou rychlostí, než dokáže VR se svým denverským věžákem plným korporátních bílých límců.

Navíc, pokud se kdy trendy a poměry v branži či vzorce chování destinačního lyžaře změní, partnerství typu MC/MAX může být takřka bezbolestně přizpůsobeno, upraveno anebo třeba komplet zrušeno. Aniž by se to dotklo výchozích ekonomik středisek. Stát se něco podobného vailskému golemu? Adieu!

Víc a víc mi přichází na mysl, jak každý produktový koncept stojí na rozdíllně pevných nohou.

MC/MAX oslovují svůj destinační trh, který může relativně neomezeně dál růst, aniž by se spoléhali na jednoho či dva klíčové hráče, s nimiž úspěšnost projektu stojí či padá. Mají svobodu svůj koncept libovolně cizelovat a obratně adaptovat na případné změny v chování cílové skupiny. A i bez vailských zdrojů (bezmála srovnatelných se státní pokladnou malé země), MC/MAX dokážou víc než efektivně Epicu konkurovat co do hodnoty i atraktivity produktu.

Manažeři tuzemských skiareálů, jež jste dočetli až sem, zamyslete se dvakrát (víckrát, pokud nutno), který princip vašemu provozu přinese nejvíc užitku a nejmíň rizika.

NĚJAKÝ model společného sezónkářkého projektu budete v budoucnu nejspíš potřebovat.

Tom Řepík
Expertní textař tuzemského horského byznysu.
Analyzuje PR trendy pro jednoho z globálních lídrů branže.
Marketingový mentoring | copywriting | krizová komunikace v oboru
[Kontakt]