Provozní bezpečnost: Hra na jistotu

Písmo: A ++ A --

I po čtyřiceti letech jde o nejčernější kaňku na historii olympijského skiresortu Squaw Valley. Bylo prakticky po sezóně, když tam 15. dubna 1978 odpoledne uhodila rychlá jarní bouře doprovázená extrémními poryvy větru. Většina personálu už odešla domů. Službu na páteřní gondole držel zaučující se internista John Rice.

Vzpomíná: „Toho dne jsem sloužil na spodním terminálu gondoly a i přes ohlušující poryv větru jsem uslyšel ošklivý mechanický hluk – hned mi bylo jasné, že se děje něco velmi špatného. Současně jsem si uvědomil, že všude kolem mě se právě naráz rozbila okna. Konstrukce kabiny, na kterou jsem ze spodní stanice přes zlé počasí matně viděl, se začala bortit. Protizávaží spadlo plnou rychlostí na zem za děsivého zvuku, na který do smrti nezapomenu.“

Náhlý poryv větru přetočil jednu ze dvou kabin gondoly a vykolejil její závěsy z lana; kabina se samovolně propadla o asi 25 metrů, než uvolněné ocelové lano udeřilo o její stěnu a očesalo ji dokola jako otvírák konzervu. Asi tucet lidí lano přiskříplo k podlaze kabiny, jeden člověk z kabiny vypadl. V ten čas cestovalo ve spodní kabině 44 lidí; tři byli mrtví na místě, čtvrtý zemřel zakrátko, dalších 31 pasažérů bylo zraněno.

Horní kabina se zastavila nedaleko výstupního terminálu, uvězněno v ní dlouhé hodiny zůstalo 64 cestujících, visících téměř 300 metrů nad zemí. Ty se nakonec podařilo zachránit bez další újmy na zdraví či životech. Mladý John Rice strávil následujících 15 hodin asistováním záchranářům při vysvobozování cestujících.

„Tehdy jsem si uvědomil opravdovou míru rizikovosti v horském oboru. Pochopil jsem, že tohle už není žádný Disneyland. Až teprve incident jako tento mě donutil uvědomit si vážnost následků, jež se mohou přihodit ve skiareálu z jednoho okamžiku na druhý, bez sebemenšího varování. Organizovaná pracovní bezpečnost byla v té době v plínkách. Dnes obor ví, jak posuzovat riziko a jak s ním preventivně pracovat, máme vyspělou agendu, jak chránit návštěvníky, personál i majetek. Přesto je na internetu zvěčněna spousta videí z porouchaných lanovek a vleků a dalších nehod, jimž se zdánlivě šlo vyhnout.“

Čtyři dekády po incidentu pracuje John Rice stále v oboru; přestěhoval se jen asi dvacet kilometrů na jih do střediska Sierra at Tahoe, v němž je v současnosti výkonným ředitelem. O starém neštěstí se vcelku pochopitelně bavit nechtěl (je ho plný Google), vstřícně ale odpověděl na několik otázek týkajících se bezpečnostní tematiky.

Johne, jako ředitel střediska musíš mít oči ve všech odvětvích. Prodeje, provoz, marketing… kolik kapacity ti zbývá na přemýšlení o provozních rizicích?

To je moje hlavní náplň! To neštěstí ve Squaw Valley mi to navždy vrylo do mysli. Jakmile vyjdu z kanceláře, už se automaticky dívám, zda je volný nouzový únik, kde jsou hasicí přístroje, zda jsou všechny baterie nabité. Pravidelně kontroluju, zda každý zaměstnanec ví, co má dělat, kdyby došlo k nehodě. Můj mozek se soustředí na riziko možná z 80 procent času. Přemýšlím, co všechno se může pokazit, a chci, aby existoval plán, jasná komunikace a aby každý ten plán znal. Často je to o několika záložních plánech, kdyby ty předchozí selhaly. Je to do velké míry jako s řízením auta. Díváš se na horizont, vidíš dopředu pár set metrů silnice, občas pravidelně hodíš okem na ciferníky, abys věděl, že auto funguje, jak má.

Když se podíváme na provozní bezpečnost jako koncept, jaké aspekty ji podle tebe nejvíc ovlivňují?

Lyžařské středisko je ve skutečnosti sto malých byznysů nacpaných vedle sebe pod jediným vývěsním štítem. Provoz vleků, rolbování, terénní parky, hlídací služba, školy, půjčovny – když se začneš po středisku pozorně rozhlížet, každý z těch malých byznysů, které tvoří náš resort, funguje v neustále se měnících podmínkách. Z hlediska preventivní bezpečnosti musíme z každého našeho zaměstnance udělat zčásti i bezpečnostního pracovníka. Místo jednoho manažera v saku, který bude chodit pět dní v týdnu po středisku v bezpečnostní přilbě a s deskami v ruce, já tu mám vytrénovaných 800 lidí, z nichž každý preventivně dává pozor na cokoli, ať už je to nějaký nepozorný návštěvník nebo zařízení, které dělá divný zvuk.

Nezdráháme se rychle poznat a odměnit lidi za to, že jejich provozy jedou bez incidentů a ztrát, anebo když něco včas zjistí a předejdou tím poruše. Podporujeme jejich bystré myšlení a rozhodnost. Rozhodli jsme se zaangažovat všechny naše zaměstnance a ti se tak stali součástí našeho každodenního komplexního preventivního procesu. Když se něco stane někde v jiném skiareálu, sejdeme se, rozebereme do detailu, co dané středisko udělalo, a snažíme se vzít si z jejich incidentu to nejsvědomitější poučení pro náš provoz, jako by se to stalo u nás. Modifikujeme událost do našich specifických podmínek a zaneseme ji do našeho bezpečnostního manuálu. Vždycky se snažím přemýšlet o nejrůznějších věcech, které se mohou pokazit. Spousta lidí by namítla, že paranoidně. Já ale vím, co a proč dělám.

Vždycky chceme mít na vybranou z několika možností. Považuju za důležité mít vždy volbu – v bezpečnosti i v běžném provozu. Když třeba přestavujeme vleky nebo měníme převodovky, chceme mít po ruce dva nebo tři dodavatele rozdílných převodovek. To nám dává flexibilitu vytvořit si plán A, B a C podle konkrétních okolností. Čím víc možností máme, když se něco pokazí, tím líp z toho vyjdeme.

Děláte s vaším personálem kromě standardního školení a bezpečnostního výcviku něco specifického?

Není tajemstvím, že změnit firemní kulturu trvá dlouhou dobu. A myslím fakt dlouhou. Když jsem na konci sedmdesátých let přišel do oboru, připadal jsem si jak na Divokém západě. Přímí nadřízení po tobě vyžadovali, abys udělal, co máš, bez ohledu na okolnosti. Pomalu jak ve válce. Dnes se obor civilizovaně rozvinul a ve středisku jsme si vytvořili smysluplný firemní řád bezpečnostní kultury.

Já silně věřím v to, že všem nehodám lze předejít, a celé naše středisko tuto mentální kulturu přijalo. Pro spoustu z nás to nebylo přirozené – mnozí jsme byli profesně vychováni v jiných střediscích, kde se mnohdy s námi ani s bezpečností nikdo moc nemazal; řada z nás jsou drsní horalové, co se moc nemažou ani se sebou. Ale nic naplat, kulturní změna musí začít u každého jednotlivce. A každý jeden z nás musí vnímat zřetelnou spojnici od bezpečných provozních praktik k úspěchu celé organizace.

Já jako hlavní manažer pak musím navíc používat ještě vnitřní ekonomickou optiku. Vím, že pokud se stane událost X, bude nás to stát Y. Můžu to Y dopředu vyhradit a přidat to do rozpočtu daného oddělení, aby to tam viděli. Ale já preferuju používat motivační metody. Když tady ve středisku otevřeme sezónu na Díkůvzdání bez časových ztrát, všichni pracovníci dostanou krocana. Když otevřeme až na Vánoce, všichni dostanou lahev vína s vánočním dekorem. Náš rekord tady v Sieře jsou čtyři roky bez pracovního úrazu – to je 2,5 milionu pracovních hodin bez toho, že by někdo marodil z důvodů nehody. Někdo si bude myslet, že na tak velký provoz s 800 lidmi je to utopie, ale když všichni ve firmě táhneme za jeden provaz, je to uskutečnitelné. Není to o nějaké jedné osobě, ale o všech do posledního.

Jak se vám žije na dvojím ostří soudobé oborové kultury, která vykazuje nulovou toleranci k nehodám, ale současně vyžaduje nahlašování všech pochybení skutečných i zdánlivých, bez ohledu na to, zda k události došlo?

Uvnitř organizace je důležité, abychom k sobě byli super upřímní. Vedeme si záznamy o všech událostech, které nepodléhají agendě nahlášení, ale pro nás jde o důležitou skutečnost, protože nás naučí a potenciálně pomůže vyhnout se skutečné nehodě. Ale přímo k otázce, oddělení, které nahlásí nehodu nebo „skoro nehodu“, nebude čelit sankcím od vedení, spíš naopak – snažíme se je podporovat a v odůvodněných případech i odměňovat, pokud ukáží kuráž udělat krok dopředu a říct „Máme tady problém, který potřebujeme řešit.“ Protože tím, že otevřou debatu o okolnostech závadné situace, pomáhají opět předejít případné opravdové události v budoucnu.

Chyby – pokud tedy nejsou pořád dokola opakované – jsou pro nás příležitostí k poučení. Takže je OK chybovat, ale chceme chybovat rychle a hnout se dál.


↑ Torzo kabinky páteřní gondoly ze Squaw Valley po tragické nehodě v dubnu 1978 // Bob Schaefer