Quo vadis, obore? III.

Písmo: A ++ A --

Je probíhající globální konsolidace v horském oboru jeho výhledovou hrozbou, či spíš požehnáním v přestrojení?

První vlna opravdu masivní unifikace lyžařských areálů proběhla zhruba před čtvrt stoletím. Zprvu na americkém, vzápětí na mezinárodním trhu se objevili dominantní hráči jako S-K-I Ltd., American Skiing Company (dále ASC), Vail Resorts, Intrawest, Booth Creek, Powdr nebo Boyne USA, opojení představou zúročení synergií jednotlivých akvírovaných středisek a hojnou hotovostí z masivních realitních prodejů, díky nimž dokázali investovat v té době nevídané prostředky do nových rychlých lanovek, plošného zasněžování a ostatní vybavenosti poplatné vysokým severoamerickým standardům.

Otázky, jež se tehdy vznášely ve vzduchu, zněly paradoxně téměř totožně s těmi, které si branže klade v současnosti – kdy jsme svědky rozjezdu historicky druhé konsolidační vlny: Uspějí nakonec velké konglomeráty? Poraní, či dokonce zničí jejich počínání nezávislé malé skiareály? Napomohou kýženému růstu trhu v odvětví, nebo budou dál jen odlákávat stávající lyžaře jiným provozům? Zakladatel a vlastník ASC Les Otten v roce 1996 do oborového tisku optimisticky vzkázal: „Velcí hráči opětovně nakopnou tento sport. Rozhýbou v něm stojaté vody.“ Bylo to v době, kdy si Otten pořizoval skiresorty jak na běžícím pásu; měl jich už přes tucet. V tom roce mu antimonopolní úřady prvně omezily jeho bezuzdný nákupní apetit. (Do dvanácti let byl nucen zbavit se postupně zcela všech středisek a ASC zbankrotovala.)

Nicméně názorový sentiment, který oborem rezonoval tehdy, dává smysl i dnes: velcí hráči mají a budou mít (nejspíš stále rostoucí) potřebu souvislého přísunu nových sněhomilných návštěvníků – a ta střediska, která chytře nabídnou coby alternativu základní, praktické, atraktivně naceněné lyžování, by měla prosperovat.

Co říkali tehdy
V minulém díle předešlého čísla magazínu jsem velebil letitou statistickou agendu americké oborové asociace NSAA. Jedním z nemála pokladů, které jsem tam objevil a za moment z něj budu citovat, je dotazník mezi šéfy nezávislých skiareálů z roku 1995 na téma tehdy probíhající průkopnické vlny oborové konsolidace. Většina oslovených tehdy měla za to, že nějaká pro lyžování prospěšná synergie není pravděpodobná; nezřídka zpochybňovali záměry velkých konglomerátů a jejich přínos pro rekreační lyžování jako odvětví. Zde vybírám několik ukázek, co si oboroví lodivodi mysleli před čtvrt stoletím:

Tim Cohee, CEO střediska Kirkwood v Kalifornii: „Pokud nejste jedním z těch velkých žraloků a nemáte něco, čím byste se od nich lišili, měli byste si začít dělat starosti.“

Dick Kun, prezident střediska Snow Summit v Kalifornii: „Jedna z věcí, která se v horském byznysu podceňuje, je náročnost, jaké budou čelit tato centrální ředitelství, aby z nějakého vzdáleného místa efektivně uřídila jednotlivé skiareály, každé s vlastním balíkem unikátních poměrů. Tohle v lyžování těžko může dobře fungovat. Jsme teď mnohem lepší a silnější firmou než před deseti lety, když do oboru přišla první korporace S-K-I. Klasický příklad situace, kdy konkurence z nás udělala dokonalejší provoz.“

Denis Eshbaugh, prezident střediska Holiday Valley ve státě New York: „Na rozdíl od výroby, kde lze konsolidovat provoz, eliminovat duplikace a doslova díky tomu okrajovat náklady, nic z toho nejde dělat ve ski byznysu. Možná lze docílit nějaké synergie na úrovni celkového řízení, sdílení hlavních myšlenek a podobně, ale už to bude zatraceně těžké a nejisté. Každý skiareál je jiný, každý je svůj. My jsme hrdí na to, kdo jsme.“

David Crowley, majitel střediska Wachusett Mountain v Massachusetts: „Možná mi něco uniká, ale jestli třeba pocházím z okolí Mount Snow, mám tam dům a můj syn závodí za tamní klub, proč bych měl chtít jezdit lyžovat do vzdáleného Sunday River? Odjakživa nás v branži učili, abychom ve střediskovém marketingu razili loajalitu; abychom učili lidi chápat, proč je naše středisko pro ně nejlepší.“

Bill Stenger, CEO střediska Jay Peak ve Vermontu: „Potřebujeme přimět lyžaře, co teď lyžují 4- až 5krát za rok, aby lyžovali devět- nebo desetkrát. K tomu, aby to dělali, si potřebují odvážet kvalitní lyžařské zážitky. Velké společnosti své produkty a služby zlepší, ne naopak. Zákazníci, co dostanou lepší produkt, budou spokojenější a ochotnější vracet se častěji zpátky.“

A co dnes
Předně, s výhodou zpětného pohledu není fér chytrácky hodnotit 25 let staré názory. Je známo, co se většině tehdejších oborových žraloků přihodilo: lehkovážně přeúvěrované developerské megalomanství potopilo první S-K-I Ltd., následovanou ASC, Intrawestem i Booth Creek. Jak jsem vzpomínal v předchozím díle, Vail Resorts se prozatím jeví být pozoruhodnou oborovou výjimkou – tato korporace možná našla úspěšný a dlouhodobě udržitelný model akumulace kvalitativně výběrových středisek a agresivního marketingu dostupných sezónek platných v celé rozrůstající se skupině (dnes už na oborové poměry gigantických rozměrů).

Jisté je to, co málokdo tehdy mohl do důsledku vidět – jak zásadně technologie ovlivnily obor a v řadě směrů doslova změnily pravidla hry. Informační revoluce poskytla marketingově schopným střediskům velkolepé možnosti segmentovat trh a své zákazníky a pozoruhodně z toho profitovat. V tomto ohledu to, co před 25 lety někteří nazývali vágní „synergií“, se ukázalo být realisticky dosažitelným. Pro ty dobře připravené a nebojácné – jak už to na světě chodí.

V letošní anketě NSAA pokládala stávajícím střediskovým lídrům podobný typ otázek jako před 25 lety: Bude se historie opakovat? Uspějí nakonec současné konglomeráty? Jaký bude efekt vpádu mega sezónek na nezapojená nezávislá střediska?

Chris MacInnes, prezidentka střediska Crystal Mountain, Michigan: „Oproti dřívějšku dnes máme tak rozdílné podmínky: schopnost upoutat, využívat data, individuálně komunikovat efektivními kanály – nic z toho jsme tu dřív neměli. Pak generační výhybka od babyboomerů ke spořivým mileniálům; to může být novou hrozbou. Být členem sezónkářské aliance je strategická výhoda, vailská taktika akvírování příměstských areálů je geniální – lidi z velkých měst jsou logickými a nejlepšími zákazníky pro lyžařské dovolené do prémiových středisek v Rockies. Městské skiareály, pokud budou efektivně provozovány, by měly být solidně ziskové s miliony potenciálních návštěvníků všude kolem. U nás věříme v menší, domáckou verzi lyžování pro lidi, co chtějí frekventovaně přijíždět z okolí. Lyžování jako pravidelná součást životního stylu namísto dovolené jednou za rok, to je naše strategie. I my předprodáváme sezónky už na jaře a daří se nám z nich dosáhnout na asi 60 procent celkových tržeb. Tahle strategie nutí zákazníka dostat co nejvíc ze své investice a upozaďuje dřívější pravidelné dilema, zda dnes jet lyžovat nebo ne. Koupě sezónky znamená emoční pouto ke středisku. Dobrá věc pro lyžování!“

Tim Cohee, CEO střediska China Peak v Kalifornii: „Ze sezónních skipasů se během poslední dekády stal neuvěřitelně výhodný kauf. Dnes si koupíte sezónku s přístupem do dvaceti nebo více středisek za míň peněz než do jediného střediska před deseti lety. Už pouhá představa lyžování někde, kde by vás to normálně nenapadlo, stačí k tomu, abyste si sezónku koupili. Sezónky moc nemění na tom, kde lidi lyžují – jen, že si koupí roční vstup namísto denních skipasů, kvůli neodolatelné hodnotě. Moc bych se divil, kdyby si lidi kupovali ty sezónky, které nezahrnují i jejich domovský areál.“

 

Denis Eshbaugh, prezident střediska Holiday Valley ve státě New York: „Mít strach z neznámého je běžný lidský instinkt. Před 25 lety jsme se báli skupování od velkých hráčů a efektů, které to přinese. Většina tehdejších obav se pro nezávislá střediska nenaplnila. Dnes máme strach z aliančních mega sezónek a nakolik nám, nezávislým malým resortům, mohou ničit tržby.“

Bill Stenger, bývalý prezident a CEO střediska Jay Peak ve Vermontu: „Poslední vlna oborové konsolidace doprovozená širokým výběrem výhodných sezónek je vítanou příležitostí pro všechny, kteří si říkají lyžaři a snowboardisti. Chválím ten nevídaný stupeň hodnoty, který do lyžování tyto sezónky přinesly. Ale opravdový růst a dlouhodobý finanční úspěch přijde a zůstane pouze tehdy, pokud jako odvětví dokážeme vytvořit růst na úrovni přílivu nových lidí do sportu.“

Win Smith, prezident střediska Sugarbush ve Vermontu: „Během své kariéry jsem zažil spoustu odvětví, jež si prošla konsolidací. Skoro ve všech případech to nedopadlo dobře v oblasti podnikové kultury – nabyvatelé nerozuměli dostatečně byznysu, který si koupili, a dřív či později se ho zbavili. Tentokrát je to ale jiné; Vail je skvěle řízenou společností s promyšlenou a pevně nastavenou strategií, kterou ukázkově metodicky implementují. Nic takto profesionálního ještě nikdy v branži nebylo. Přesto věřím, že menší nezávislé resorty mohou vedle těchto velikánů udržitelně fungovat. Musí však dobře znát svůj tržní segment, rozumět svým zákazníkům a přinášet jim to nejlepší ze sebe. Nezávislé areály budou potřebovat být dostatečně profitabilní, aby měly z čeho financovat nezbytné kapitálové investice. Mají tu výhodu, že mohou být kreativní a pohotové a přímo reagovat na potřeby svých hostů do té míry, jak toho centrálně řízené korporátní resorty nikdy nebudou schopny docílit. Malá střediska si mohou uchovat svůj unikátní brand. Toto všechno jsou aspekty, které malým nabízí konkurenční výhodu, pokud budou správně implementovány.“

David Crowley, majitel střediska Wachusett Mountain v Massachusetts: „Nevěřím, že malé středisko bez dostatečně silné unikátní odlišnosti, kterou umně dokáže své klientele prodat, tuto konsolidační éru ve zdraví přežije.“

Udržitelný růst?
Závěrem mé názorové dva centy. Čím častěji zaznamenávám polemiky o efektu novodobých sezónek na obor, tím víc mám za to, že daleko podstatnější vliv na fungování střediska bude mít jeho přístup ke kapitálu, zejména v této vyhrocené době investiční války, v níž jsou municí luxusní lanovky, technologie na výrobu sněhu za tepla, satelitem navigované rolby atd., každé za osmiciferné částky. V konsolidační éře devadesátých let se pochybovalo, zda akvizice a jejich sloučené ekonomiky vytvoří nějakou v oboru zřejmou přidanou hodnotu. Dnes se díky progresu v technologiích na nijak malou přidanou hodnotu nejenže díváme, ale je i měřitelná. Kapitalizace centrálních výdajů, nákupů, IT, financí, účetnictví, HR, marketingu, pojištění a rizik atd. je dramaticky dosažitelnější než před 25 lety.

Dnes z řady směrů zaznívá významně hlasitější znepokojení, zda obor poroste či ne, než tomu bylo v devadesátkách. Ne, že tehdy by branže hledisko růstu ignorovala; koneckonců poslední národní prorůstovou marketingovou kampaň (Ski It To Believe It) spustila NSAA zkraje devadesátých let. Ale pocit naléhavosti, až možná jakéhosi tlaku na doručení důkazů růstu – nové mantry branže – tehdy chyběl. Obor potřebuje, aby střediska přesunula svou pozornost od soutěže o tržní podíl na prostý růst nově příchozích lidí. Ne růst přetažených zákazníků, nýbrž nových – nejlíp ve středisku odučených, loajálních začátečníků.

V současnosti může v myslích nových a/nebo svátečních lyžařů alarmovat hrozba, že sezónka (reprezentující stále vysoký jednorázový výdaj) začne být jedinou možností, jak si zajezdit. Jednodenní lyžaři se dostali zcela mimo ekonomický zájem nových poměrů; záměrně přestřelené ceny denních lístků mají svůj zřetelný důvod. Pokud však má někdo, kdo posuzuje aktivitu si vyzkoušet, ale není přesvědčen o zcela ničem, volbu mezi útratou za represivně drahý denní lístek nebo ještě dražší (jakkoli deklarovaně levnou) sezónku, jak přívětivé je to od skiareálu a od tohoto nového sportu, kterému chtěl dát šanci?

Aby soudobá mánie s mega sezónkami šla k duhu celému odvětví, musí se to zřetelně projevit růstem lyžařských osobodní – jediné známé objektivní oborové metriky. Ne nahodilým růstem, nýbrž rozumně udržitelným. Píšu to navzdory starým filozofickým pravdám o stromech nemohoucím růsti do nebes. Pokud uvážíme tuzemsko, lze vidět konzervativně milion – a odvážněji i dva – Čechů, kteří by v každém myslitelném ohledu snadno mohli lyžovat, ale nelyžují. Proč ne? Nikdo je vhodně nepozval.

Nelze čekat, že se do toho ze svých administrativních budov pohrnou velké korporace a obrstřediska honící makroukazatele, aby je prezentovala svým investorům. Ale mohou – a vpravdě měly by to (líp) dělat desítky a stovky malých skiareálů a začít přivádět nové duše na sníh. Provedou-li to šikovně, o jejich loajalitu nepřijdou nikdy – ne nepodobně, jako milující matka o lásku svých dětí. Nepíšu nic nového. Je to stará pravda.

Obor se tomu nevyhne: vyhrnout si rukávy a dělat tu stejně nudnou rutinní práci na místní a regionální úrovni jako kdykoliv v minulosti.