Zákaznické služby: Přístup jak u Disneyho

Písmo: A ++ A --

Jak se mohou horská střediska inspirovat světoznámým průkopnictvím společnosti Disney, využít jejich zkušeností a zlepšit své zákaznické služby.

Horskostřediskový obor rád a často klade v kontrast vzruch z dobrodružství autentického zážitku v přírodě s umělou, účelově vyrobenou zákaznickou zkušeností zábavních parků, za jejichž ikonický etalon právem bývá považován Disneyland. Oba typy podniků však mají některé klíčové aspekty provozu nápadně podobné. Proto se východoamerické oborové sdružení SANY (Ski Areas of New York) před několika lety rozhodlo přibírat školitele zákaznického servisu z řad profesionálů s osobními zkušenostmi z takzvaného „nejšťastnějšího místa na světě“ – a zaznamenalo adekvátně pozitivní výsledky.

Většina školených středisek tak získala od Disneyho řadu nástrojů a praktických tipů pro svůj zákaznický servis; jedno z nich, nyní vailský Hunter Mountain, dokonce vyslalo své vedoucí zaměstnance do Disneylandu, aby se učili z první ruky. Myra Garciová, ředitelka oddělení lidských služeb (sic) v Hunteru, byla jednou z nich. Ačkoli nyní pěje na výsledky projektu samou chválu, před svým odjezdem si tím vším nebyla vůbec jistá. „Byla jsem velmi nervózní. Měla jsem sice malé dítě, ale nejsem prostě Disneyho člověk. Bála jsem se, že se vrátím nevratně načichlá jejich pověstnou striktní agendou.“

Garciová se v Los Angeles zúčastnila třídenního interního programu, který odhaloval vnitřní fungování dosud utajených procesů, jak ve společnosti Disney najímají, školí a udržují v motivaci tisíce svých oddaných zaměstnanců. Viděla také, jak se u Disneyho dělají takové základní firemní věci jako manuály pro oblékání personálu, videa s bezpečnostními školeními či postupy pro přijímání a výběr zaměstnanců.

Do Disneylandu!
Garciová si dobře uvědomovala, že přenést do Hunteru maximum toho, co se u Disneyho naučila, bude vyžadovat pořádné úsilí: „Společnost Disney má k dispozici zdánlivě nekonečné množství prostředků, které může věnovat na efektivní školení, najímání, rozvoj zaměstnanců a jejich odměňování. A taky může vybírat z obrovského množství uchazečů. Zatímco Hunter, stejně jako mnoho dalších lyžařských areálů, má na tyto aktivity k dispozici jen omezené zdroje a naše náborová základna není nijak hluboká.“

Ale i v této oblasti se v mnohém horskostřediskové poměry podobají Disney. Garciová si rychle uvědomila, že ani Disney neplatí svým základním zaměstnancům majlant; a tak myšlenku, že zaměstnanci lyžařského střediska nebudou spokojeni kvůli nevysokému platu, pustila z hlavy a přehodnotila.

Stimulovat zvýšení očekávání bylo důležitou součástí snahy o vytvoření kultury více orientované na služby zákazníkům. Garciová musela přesvědčit své kolegy ve středisku, že je možné i nutné očekávat od zaměstnanců více a také více obdržet. Musela najít levné způsoby, jak novou kulturu vytvořit: „Potřebovala jsem ukázat, jak tyto změny pozitivně ovlivní hospodářské výsledky našeho střediska. Jako organizace jsme museli překonat mentalitu přijímání negativního chování našich zaměstnanců. Omlouvali jsme náš personál na mnoha úrovních; například neplatíme zaměstnance dostatečně, abychom od nich mohli očekávat, že budou zářit v oblasti zákaznických služeb, a mentálně dostanete to, za co si zaplatíte. Ale platová struktura společnosti Disney je velmi podobná té naší. Jejich pokladní v bufetech, obsluha atrakcí a údržbáři také nevydělávají mnoho nad rámec minimální mzdy. Potřebovali jsme tedy přijít na to, jak Disney dokáže udržet zaměstnance v přední linii motivované a posouvat cíle společnosti vpřed.“

Další skutečností, kterou si Garciová uvědomila, bylo, že lyžařská střediska mohou být při přijímání zaměstnanců konkrétnější, což může být prvním krokem k získání spokojených zaměstnanců: „Naučili jsme se, že nemusíme přijímat každého člověka, který nám obrazně projde dveřmi. Byli jsme zvyklí brát všechny, obsazovat je na pozice a doufat, že naše školení bude fungovat a stanou se z nich vynikající zaměstnanci.“

Nyní je podle ní středisko Hunter vybíravější a každý aspekt jejich přijímacího procesu je zaměřen na to, aby se na danou pozici dostal ten správný člověk. „Byla to pro nás velká změna. Naše personální oddělení má tři lidi, kteří pokrývají téměř 800 zaměstnanců. Museli jsme zapojit další manažery do počátečního výběrového řízení, kde hledáme věci jako nadšení a motivaci, tedy hodnoty, které se nedají natrénovat,“ sděluje ředitelka. Ti uchazeči, kteří obstojí, se nyní umísťují na klíčové pozice v zákaznickém servisu střediska.

Snad nejjednodušším krokem bylo přenést do Hunteru Disneyho školicí proces: „Měli jsme už v procesu hodně metod, které v Disney používají, a vlastně i podobnou historii – zakladatelé střediska Hunter, manželé Slutzkyovi, nám zanechali úžasné dědictví. Toho jsme využili při tvorbě výročního videa ukazujícího historii naší oblasti a historii vývoje našeho lyžařského střediska. Naší filozofií je pochopit naši minulost, abychom mohli rozšiřovat a zlepšovat svou budoucnost. Díky tomu, že za naším střediskem stála přes půl století taková legenda, jako je rodina Slutzkých, bylo začlenění tohoto aspektu do našeho vzdělávacího programu hračkou. Naši zaměstnanci to přijali skvěle – žádali nás o kopie našeho historického videa, aby je mohli ukázat přátelům a rodině. Jak by se to nedalo označit za úspěch?

Štěstí je uvnitř
Garciová si rovněž osvojila klíčový koncept, který společnost Disney razí od svého založení: všichni zaměstnanci se vyjadřují společným hlasem, mají společný cíl i pohled na věc. Jakkoli to podle ředitelky zní trochu jako něco, co by řekla disneyovská Zvonilka, pokud jde o docílení spokojeného zákazníka, je tento společný smysl pro cíl velmi důležitý: „Všichni v Disney mluví stejným jazykem. Okamžitě jsem věděla, že i v Hunteru musíme zajistit, aby byl veškerý náš vnitřní dialog stejný. Potřebovali jsme se zbavit interních hádek, než jsme mohli zlepšit cokoli jiného. Všichni máme nyní nadefinovaný společný cíl, který uznáváme, přičemž víme, že názory a nápady každého jsou respektovány, a každý ví, že je důležitou součástí skvělého produktu.“

Garciová ve firmě zavedla některé nástroje, aby takovou představu posílila. Jedním z nich je cena za zákaznický úsměv, která se každé dva týdny uděluje třem nebo čtyřem zaměstnancům na základě komentářů hostů, pozorování nebo jen dobře odvedené práce. Zaměstnanci vyhrávají masáž, večeři a – což bývá pro mnohé to nejcennější – na určitou dobu nejlepší parkovací místo. Každý vítěz soutěže Smile Maker je na konci sezóny zařazen do slosování, v němž má šanci vyhrát v tamní komunitě vysoce ceněný zážitek – apartmá v hledišti na zápas Yankees.

Ředitelka se snažila také o to, aby každý zaměstnanec osobně pocítil vlastnictví střediska. Jedním z důležitých praktických kroků k tomu bylo, že každý zaměstnanec dostává neomezenou permanentku a jednu další pro hosty – namísto toho, aby zaměstnanci sbírali body a o volný skipas soutěžili.

Z Disneyho příkladu těží i další horská střediska. Marketingová ředitelka newyorského Holiday Valley Jane Eshbaughová říká, že v jejich středisku viděli několik jasných paralel mezi svým a disneyovským procesem najímání zaměstnanců. Stejně jako Disney se i Holiday Valley snaží co nejdříve nastolit atmosféru zábavy a pozitivní energie. Středisko se snaží být slovy ředitelky šťastným pracovištěm ještě předtím, než jsou zaměstnanci přijati. „Tradiční podzimní veletrh pracovních příležitostí v naší oblasti se stal spíše zábavnou událostí než čímkoli jiným. Pro potenciální zaměstnance jsou připraveny halloweenské hry a interaktivní show ukazující, kdo jsou zaměstnanci Holiday Valley, jak pracují a jak přemýšlejí. Hned na začátku jim ukážeme, kdo jsme a jak doufáme, že budou součástí našeho týmu. Potřebujeme mít angažované zaměstnance, kteří chápou, že jsou vyslanci střediska v každém bodě, na každém kroku,“ popisuje Eshbaughová.

Jak tedy docílit toho, aby si ti nyní snad harmoničtí zaměstnanci počínali správně na sněhu, na parkovišti, u stolů v restauraci a kdekoli jinde ve středisku? Podle Garciové pomáhá zjednodušení poslání v očích personálu: „Rádi říkáme, že vytváříme vzpomínky na hory jeden úsměv po druhém, a myslíme to opravdu vážně. Což bývá kolikrát výzva, když zaměstnanci čelí dlouhé frontě potřebných zákazníků nebo venku na mrazu. Je důležité, aby si každý zaměstnanec uvědomil, že pokud se dokáže soustředit jen na zákazníka před sebou – na jednoho člověka po druhém – může opravdu něco změnit. Přičemž víme, že v sezóně nikdy nemáme moc času na to, něco ovlivnit – každá sobota je tak důležitá.“

„Pochopení toho, kolik času, úsilí, peněz a trpělivosti stojí našeho zákazníka, než se k nám dostane, je pro úspěch v zákaznickém servisu zásadní. Říkám našim zaměstnancům, že když je u nás návštěvník v osm ráno, v kolik hodin asi musel v New Yorku nakládat auto? V našem městě máme jeden malý semafor; kolik asi semaforů – skutečných i metaforických – museli naši zákazníci projet, než se k nám dostali? Musíme začít všechny překážky včetně s nimi souvisejícího času vnímat optikou zákazníka – minuty a hodiny jsou skoro jako psí roky; pět minut ve frontě na vlek může někdy vypadat jako 40 minut nelyžování; jinak tu budeme mít lidi, kteří budou zralí na zklamání. Pokud narazili na překážku, potřebují rychlou pomoc. Už jen cesta autem s dětmi na hory může být stresující. A pak sem přijedou a často vkládají své děti a jejich bezpečnost do našich rukou. Je toho hodně, co je potřeba zajistit, aby se vše dělalo správně,“ přemítá hunterská ředitelka Garciová.

Ukázat přívětivou tvář
Pokud jde o stížnosti nebo obtížné situace, Garciová má za to, že je nezbytné dát každému ze zaměstnanců možnost situaci napravit přímo na místě: „Před několika lety jsme věděli, že musíme udělat změnu a že chceme od našich zaměstnanců praktičtější přístup. Takže nyní, když uslyší stížnost, namísto toho, aby šli hledat manažera nebo našli jiného člověka, který by jim pomohl věc napravit, zmocňujeme je, aby vše vyřídili přímo na místě. Protože ve chvíli, kdy odejdete a předáte je někomu jinému, jste je ztratili.“

Jak toho docílit třeba u vlekařů? „Poslouchejte, pokud přijdete do práce se všemi běžnými lidskými závažími – kocovinou, naštvaní, protože vám nedovolím kouřit, nebude to fungovat; a co hůř, váš den se povleče opravdu pomalu. Pokud se ale budete angažovat, budete přátelští, budete návštěvníkům dávat tipy, kde je dnes dobré ježdění, budete si pamatovat lidi z předchozích jízd, váš den uteče jako voda. Zjistila jsem, že mladším zaměstnancům na nástupních pozicích to musíte opravdu ukázat. Ale když jim to ukážete, pochopí to. Opravdu to funguje a funguje to pro všechny,“ líčí Garciová.

Obě zmíněná střediska využívají k vyhledávání a odstraňování problémů zákaznické průzkumy. V Hunteru se díky průzkumu například ukázalo, že zákazníci nejsou spokojeni se střediskovou restaurací. To vedlo ke kompletní změně vedení, jídelního lístku a výzdoby, stejně jako k nastolení individuálního zaškolení personálu jeden na jednoho – od základů, jak korektně otevřít láhev vína, po správný úklid stolu. Od té doby jsou střediskové gastrorecenze lepší.

V Holiday Valley, kde jsou pevně přesvědčeni, že vedení musí každý den aspoň na část směny vyrazit na sníh, aby slyšelo, co zákazníci říkají, to vedlo k poměrně vysoké investici v době, kdy to papírově možná nedávalo smysl: ke konci sezóny, kdy středisko tak jako ostatní v oboru redukovalo počet vleků, se hlavní lanovka porouchala. Místo toho, aby se areál na posledních pár dní sezóny snažil provizorně vystačit s jinými vleky, vyslechl své zákazníky a přivezl jeřáb, opravil vlek a zprovoznil ho právě na těch posledních několik dní. „Bylo by mnohem levnější počkat, až sleze sníh a spravit to pak, ale věděli jsme, že zákazníci opravdu chtějí, abychom to udělali hned, a tak se stalo. Vím, že jsme si tímto krokem získali řadu srdcí,“ vzpomíná středisková marketérka Eshbaughová.

Což je dokonalým ztělesněním Disneyho způsobu uvažování: milujte svůj produkt a poslání, poznejte svého zákazníka a to, co chce – a pak mu to rychle dodejte.

„Jde o mnohem víc než jen každé ráno mile pozdravit,“ uzavírá ředitelka Garciová. „Je to taky vlekař, který neodvrátí pohled a doporučí dnešní nejlepší sjezdovku. Je to obsluha na parkovišti, která vidí, že otec potřebuje pomoc s výbavou malého dítěte. Je to o napravování věcí s radostí a rychle. Cokoli míň nestačí.“

Zdílet