Návštěvnická přeplněnost a nedostatek pracovního personálu stále častěji kazí zákaznický zážitek na sněhu, zejména u těch největších oborových provozovatelů. To, jak se horským střediskům v takových poměrech daří kultivovat vztahy se zaměstnanci a zákazníky, může ovlivnit efektivitu jejich provozu i podíl na trhu.
Jakkoli se tento narůstající fenomén nevyhýbá žádnému lyžařskému koutu planety, asi nejkřiklavěji bývá vnímán v USA, kde pravidelně přitahuje pozornost médií beroucích si na paškál zejména zdaleka nejčastějšího oborového otloukánka, korporaci Vail Resorts; nejen však tu.
Dlužno férově poznamenat, že lyžařská střediska se potýkají se stejným typem problémů jako kterékoli jiné konvenční podniky: konkrétně s nedostatkem pracovních sil a pomalými dodávkami zboží a služeb. Když podnik stižený zmíněným nedostatkem inkasuje platby předem, zhoršuje se jeho plnění a služby zákazníkům. A opožděné či jinak zhoršené plnění pochopitelně rozčiluje zákazníky.
Právě to se odehrávalo v amerických lyžařských střediscích i – a zejména – v uplynulé sezóně. Předcházející pandemické okolnosti urychlily a odhalily dlouhodobé negativní trendy a vytvořily příslovečnou dokonalou bouři nespokojených zaměstnanců a zákazníků. Kdoví kam až pokračující růst trhu s nemovitostmi i nárůst krátkodobých pronájmů typu Airbnb vyšrouboval tamní tradiční nedostatek bydlení z chronického na akutní, což v kombinaci s desetiletími stagnujících oborových mezd nutilo stále víc zaměstnanců k frustrujícímu, mnohostranně zatěžujícímu dojíždění. Mnozí ze střediskových pracovníků pak jednoduše pod stále se stupňujícím tlakem stresujících okolností odmítli pracovat, a když covid poslal další část personálu do izolace, střediska naráz neměla dost lidí na odklízení nebo výrobu sněhu, rolbování, údržbu zařízení, obsluhu vleků, patrolování svahů, lyžařskou výuku, obracení hamburgerů, stlaní postelí, markování do pokladen, montování výzbroje v půjčovnách či zajišťování péče o děti.
Zároveň se v těch samých časech pandemických restrikcí lyžování široké veřejnosti jevilo jako – z hlediska potenciální nákazy – poměrně bezpečná outdoorová aktivita, předprodávané alianční sezónky byly levné a středisková návštěvnost prudce narůstala. Prodejci lyží i další výbavy měli brzy vyprodané regály, silnice a parkoviště byly pravidelně ucpávané a návštěvníci stáli ve čtyřicetiminutových frontách na lanovky. Lyžaři jsou poměrně otrlým lidským druhem a například pozdní příchod přírodního sněhu si už zvykli tolerovat; když je ale sněhu dost a vleky se netočí, lyžaři v duchu zuří. A stále častěji i navenek.
Terčem spotřebitelské nespokojenosti se stala zejména zmíněná společnost Vail Resorts (VR), proti níž vzniklo organizované protestní hnutí hrozící hromadnými žalobami. Začalo to zkraje uplynulé sezóny ve středisku Stevens Pass v americkém státě Washington; více než 44 000 lyžařů tam podepsalo online petici, v níž VR označili za zodpovědnou za neotevření vleků a terénů, a asi 300 stížností se dostalo k washingtonskému generálnímu prokurátorovi. Až koncem ledna nový generální manažer VR Tom Fortune obrátil vývoj mírně k lepšímu, když začal řešit některé personální problémy a otevřel oblíbené přístupy do volného terénu v zadní oblasti areálu.
Náprava obsahovala efektivnější využití dostupných zaměstnaneckých bytů, posílení kyvadlové dopravy zaměstnanců a nábor nových pracovních sil. Korporace také nabídla svým stávajícím sezónkářům výrazné slevy pro předprodej Epic Passu na novou sezónu, přičemž slíbila prodloužení té stávající až do dubna. Společnost VR rovněž velmi veřejně zvýšila minimální mzdu na 15 dolarů za hodinu ve svých klíčových státech Colorado, Utah, Kalifornie a Washington – přičemž v době před pandemií se průměrná hodinová mzda ve VR pro bezmála padesát tisíc jejích sezónních zaměstnanců pohybovala kolem 12 dolarů za hodinu, na úrovni minimální zákonné mzdy. V polovině ledna nabídla společnost VR bonus 2 dolary na hodinu pro zaměstnance, kteří se zavázali zůstat v pracovním poměru až do konce sezóny.
V posledních letech si společnost VR, kdoví nakolik vědomě, zadělala na celý komplex místních problémů. Univerzální sezónka Epic Pass se zprvu zdála být zřetelným přínosem pro průměrné lyžaře a současně i balzámem pro investory; novátorský produkt proměnil celé horské odvětví díky jednoduché mantře, která převrátila dosavadní pravidla hry: lyžování se nyní bude kupovat s předstihem. Mezitím společnost VR podnikala typické korporátní kroky k zesílení svých hospodářských výsledků, například snížila platy svého středního managementu tím, že centralizovala většinu podnikových funkcí do svého ústředí v denverském Broomfieldu v Coloradu. Nezamýšleným důsledkem však je, že korporace jen pomalu a mnohdy nedostatečně reaguje na vznikající místní problémy. Marketingoví a finanční pracovníci sedící v administrativní budově společnosti jsou příliš neteční k nuancím místních trhů a lokálním problémům.
Hladkému chodu vailského soukolí nepomohlo ani snížení počtu místních pracovníků (rozuměj zaměstnanců jednotlivých středisek skupiny VR) v profesních oborech lidských zdrojů a následná ztráta odborných znalostí v oblasti náborových taktik, dopravy a bydlení. Tyto zrušené placené funkce byly nahrazeny online aplikací, která nefungovala. V duchu korporátní kampaně za maximalizaci marže v každém segmentu vybudovala skupina VR své vlastní maloobchodní, ubytovací, stravovací a dopravní provozy, které konkurovaly již zavedeným místním službám. Tím se korporace odcizuje mnoha místním obyvatelům – nezřídka střediskovým srdcařům, tedy pokud si je přímo neznepřáteluje.
Společnost VR před uplynulou sezónou snížila své ceny skipasů v předprodejích o 20 % a už vloni v létě docílila více než 2,1 milionu prodaných sezónek Epic Pass, o 76 % více než v sezóně 2019, před pandemickými uzavírkami. Podle čtvrtletní zprávy z prosince 2021 společnost VR vstupovala do sněhové sezony s 1,5 miliardy dolarů v hotovosti. Pokud by bývala chtěla, mohla si tedy dobře dovolit utratit, cokoli bylo potřeba, aby vyřešila své místní problémy. Mezi ty nyní patří i urovnání hromadných žalob zaměstnanců, plnění závazků vyplývajících z nových kolektivních smluv, řešení problémů se zaměstnaneckým bydlením a dopravou. Za místní problém lze rovněž chápat potřebu cenově dostupných balíčků pro nepohotové začínající lyžaře, kteří si vzpomenou v lednu – když spatří sníh za svými městskými okny – a dostanou chuť lyžovat (v ten čas je však už prodej výhodné sezónky uměle zastaven a k mání jsou jen záměrně předražené, vpravdě odrazující celodenní skipasy), i lepší přístup k bezplatnému nebo levnému parkování.
Předchůdce akciové společnosti Vail Resorts, původní firma Vail Associates (VA) od svého založení a otevření prvního střediska Vail v roce 1962 určovala pověstný zlatý standard amerického lyžování. Vail nabízel jednu z nejlepších úprav sjezdovek na světě. Vybudoval legendární lyžařskou školu. První manažeři Vailu, z nichž mnozí byli veterány válečné Desáté horské divize, propagovali romanticky pověstnou lyžařskou kulturu, například tím, že přilákali známé špičkové lyžaře jako Pepiho Gramshammera a Davea a Renie Gorsuchovy, aby si ve městě založili vlastní podniky; i později, za vailského ředitelování George Gilletta, tím, že do města přivedli mistrovství světa (1989). Když pak v roce 1997 soukromá investiční společnost Apollo Roba Katze upsala VR na burzu, udělala to, co Wall Street dělá vždycky: začala se řídit spíše podle hodnoty pro akcionáře než podle morálky zákazníků a zaměstnanců. Lyžaři si nyní čím dál víc a hlasitěji mezi sebou ventilují, že současná VR kanibalizuje dobrou vůli historické VA.
Podle výročních zpráv činily ve fiskálním roce 2019 (poslední rok před pandemickými uzávěrami) tržby VR z horských provozů 1,9 miliardy dolarů při hrubé ziskové marži (EBITDA) celé společnosti 36 procent. Ekonomická analýza Národní asociace lyžařských areálů uvádí, že průměrná EBITDA velkých severoamerických lyžařských středisek činí přibližně 25 %. Neobvyklý vailský rozdíl spočíval nejen v pozoruhodném úspěchu při prodeji sezónních permanentek Epic Pass, ale také v přísné kontrole nákladů. Aby vyřešila nedostatek svých zaměstnanců a ulevila přeplněnosti lyžařských areálů, bude možná muset VR část své vysokánské marže vrátit zpět do svého podnikání. S téměř už třetinovým podílem VR na americkém trhu (co do lyžařské návštěvnosti) je nabíledni, že tamní lyžování potřebuje udržet vailskou skupinu přiměřeně úspěšnou a současně co nejméně samotnými lyžaři nenáviděnou.
Nejspíš rozhodující otázkou zůstává, nakolik by investování vydělaných peněz zpět do kultivace vailské skupiny ovlivnilo cenu jejích akcií. Jde o to, že zhruba 95 % akcií VR drží institucionální investoři, pro které nemusí být (popravdě – není) morálka zaměstnanců a lyžařů kdovíjak důležitá. Jiná horská střediska v užším vlastnictví mají z definice větší svobodu jednání a v uplynulé problematické sezóně ji prokázala pohotovými kroky ve prospěch svých návštěvníků, zaměstnanců a komunit, v nichž působí. Druhý velký konglomerát středisek, Alterra se svým Ikon Passem, se od prvního dne své mladé existence vydal decentralizovanou cestou a přenechal praktickou provozní kontrolu jednotlivým skiresortům. Aspen, jedno z takových středisek Alterry, v polovině února přidal každému svému zaměstnanci 3 dolary na hodinu. Udržel si jich dost do konce sezóny.
Vailský boss Rob Katz, který stvořil jak Epic Pass, tak impérium 44 středisek VR, vloni na podzim odstoupil z funkce generálního ředitele a nyní je výkonným předsedou představenstva. Jeho nástupkyně, oborová veteránka Kirsten Lynchová, marketingová specialistka, která se orientuje na tvrdá data a která vymyslela průkopnickou metriku Epic Pass, nyní sedí v horkém křesle. „Jedním z charakteristických znaků naší společnosti je agilita a změna,“ – touto téměř kýčovitou korporátní frází odpověděla uplynulou zimu Lynchová deníku Wall Street Journal – jednomu z těch mnoha médií, kterým vailské provozní potíže neušly. Už tato nadcházející sezóna by měla ukázat, jak agilní VR skutečně dokáže být. Či nakolik šlo o ředitelčin korporátní newspeak.
Článek vyšel v časopise SNOW a je reprízován v původní podobě