Motivace lidských zdrojů: Předejít vyhoření

Písmo: A ++ A --

Horská střediska přichází s kreativními způsoby stimulace zaměstnanců v prevenci před chronickým pracovním stresem, neodvratně ústícím ve frustraci a apatii.

Uznávám, že běžné populaci se představa někoho pracujícího v romantických scenériích zasněžených hor a trpícího syndromem vyhoření může jevit až absurdně. Vždyť nedal by kdekdo cokoli, jen kdyby mohl na hory odjet a nehnout se odtud? A nelákají snad skiresorty pracovní sílu pomocí inzerátů na žití svého snu? Jak jde tohle dohromady s vyhořením?

Trpkou realitu můžeme vidět na vlastní oči v řadě tuzemských skiareálů u vleků, v oknech pokladen, na parkovištích či ve stravovnách, den co den – a s postupujícím časem směrem k jaru stále zřetelněji. Ruku na srdce – žádný div; navzdory záviděníhodnému přírodnímu prostředí jde o nelehkou práci v nemilosrdně se točících směnách po celou dlouhou zimu, s kupou přesčasů a prakticky neexistujícím pracovním volnem. Eroze pracovní morálky je v horském oboru vskutku relevantní téma.

Níže jsem shromáždil několik ilustrujících praktických případů, čím se snaží motivovat zaměstnance na všech úrovních manažeři amerických skiareálů, oborové výkladní skříně zákaznických služeb. Nejde o nic příliš převratného – v podstatě všechno, co zaměstnanec k rozumné spokojenosti potřebuje, je vedle férové odměny uznalé poplácání po rameni, neformální respekt od nadřízených, trocha zábavy a nějaký ten občasný bonus.

Začít u sebe
Své o tom vědí v Timberline Lodge na ledovci Mt. Hood v americkém Oregonu, kde lyžařská sezóna může trvat celý rok dokola a kde na zaměstnance umí padnout ponorková nemoc v době, kdy jiná střediska mají ještě přeřazeno na poklidného autopilota letní mimosezóny. Tamní provozní manažer Logan Stewart mi napsal: „První krizi mívají zaměstnanci hned po vánočních svátcích, novou po jarních prázdninách a pak ještě jednou nebo i dvakrát v průběhu letního lyžařského provozu. Rok za rokem, s přesností jak hodinky. My ve vedení se vnitřní krize snažíme předvídat tím, že vždy začínáme sami u sebe kritickým pohledem do zrcadla. Protože jak bude reagovat vedení střediska, se záhy projeví na atmosféře v pracovních četách. Hodně si dáváme záležet, abychom drželi úsměv a hlavu vzhůru a šli podřízeným pozitivním příkladem.“

Dlouhá sněhová sezóna dokáže být i v kalifornském Sierra at Tahoe a i tamním zaměstnancům hrozí uvíznutí ve vyjetých kolejích rutiny, navzdory krásnému horskému prostředí, spoustě slunce a snaživému kulturnímu programu střediska. „Dáváme si pozor, aby už u pracovních pohovorů jsme uchazečům nemalovali nerealisticky růžový obrázek toho, co je u nás čeká,“ vysvětluje středisková ředitelka lidských zdrojů Melinda Stearns. „Věci se pravidelně začnou komplikovat v únoru, říkáme tomu měsíc zaměstnaneckých vztahů. Tehdy se někteří začínají chovat nepředvídatelně a veskrze rozvratně; už tehdy spousta věcí vychází na povrch. Březen je pak dobou, kdy většina zaměstnanců potřebuje nějakou formu odreagování. Zavedli jsme proto March Madness, sérii několika dní v dobrém počasí s jednoduchými tematickými převleky a soutěžemi. Zaměstnanci se těší, dopředu si chystají výstroj a všichni z toho máme dobrou legraci. I takováto jednoduchá hloupost dokáže viditelně zvednout morálku celému týmu.“

Oběd, co je zdarma
Ve východoamerickém Loon Mountain zkoušejí kontrolu nad detekcí interní krize a úrovně zákaznické spokojenosti novátorsky dávat do rukou samotnému provoznímu personálu. Tamní program funguje takto: každý zaměstnanec dostane před začátkem sezóny určité množství žlutých kartiček. Když pak kterýkoli zaměstnanec spatří, že jiný jeho kolega udělá něco pozoruhodného, může mu takovou kartičku dát. Příjemce ji v administraci střediska promění za peněžní kredit na zaměstnaneckou kartu v hodnotě zhruba jednoho obědu. „Může jít o tak zdánlivou maličkost, že někdo zvedne a uklidí nějaké odpadky na cestě z práce nebo do práce – jednoduchá, ale záslužná věc, kterou ne každý sám od sebe udělá,“ napsala mi středisková personální ředitelka Ruth Berkeley. Ta dále vysvětluje, že tamní zaměstnanci tento pobídkový systém oceňují zejména proto, že je celý v jejich vlastních rukou: „Formální pochvala od nadřízeného asi také potěší, ale mezi partou dlouholetých kolegů upřímné ocenění od spolupracovníka, navíc doprovozené plným talířem, těší o to víc.“

Podobný systém zavedli i v kalifornské Sierra at Tahoe; karty však mají ve formě seškrabávacích losů a rozdávají je manažeři provozním zaměstnancům jako vyjádření spokojenosti nad jejich morálkou či jednotlivým neobvyklým činem. Darující nevidí na hodnotu karty; ta osciluje mezi $5 a $25, jež mohou být utraceny za cokoli ve střediskových provozovnách. Vedle toho zavedli systém nazvaný Purple Cow, fialová kráva: každý den na pokladně střediska dají tři označené pingpongové míčky náhodně vybraným zákazníkům, aby ti je předali někomu z personálu, pokud jej uvidí dělat něco mimořádného. Zaměstnanec, který přinese míček do kanceláře vedení, za něj obdrží odznak fialové krávy – a nic víc. „Zní to jednoduše a možná hloupě, ale každý se snaží fialový odznak získat. Je po nich mezi pracovníky neskutečná poptávka. Stalo se z nich opravdové vyznamenání a každý si přeje odznak nosit,“ tvrdí tamní ředitelka lidských zdrojů Melinda Stearns.

Současně vysvětluje, jak ve středisku ušli dlouhou cestu pryč od pochval spojených s finančními odměnami: „Peníze jsou v tomto ohledu pochybnou, dvojsečnou zbraní; jakmile je jednou zavedete, stanou se něčím očekávaným, inherentně nárokovaným. A pokud jedno oddělení střediska takovou peněžní odměnu – lhostejno nakolik zaslouženě – obdrží, zatímco jiné ne, všechno paradoxně vygraduje do těžko kontrolovatelné interní animozity. Těžce jsme se naučili. Proto se teď soustředíme namísto fyzických dárků a odměn na aktivity, jež budou vnímány a používány čistě teambuildingově.“

Současně má veškerý personál ve středisku pravomoc proaktivně řešit nahodilé zákaznické situace, které vyžadují nápravu, bez nutnosti vyhledávat zodpovědné manažery z příslušných oddělení. Například pokud je ve střediskové půjčovně ve špičce nával a zmatek a nějaký zákazník ztratí nervy a začne v provozovně křičet, někdo z personálu se mu okamžitě začne věnovat a obdaruje jej zvláštním kuponem, který si zákazník vymění za šálek kávy nebo oběd; krizová situace je tak zažehnána hned v zárodku, jakmile ji zaznamenají. Stejně tak, pokud ve stravovně zákazník nedopatřením upustí tác a přijde o svůj oběd, personál mu vydá kupon na náhradní porci. „Takováto malá vstřícnost znamená velmi mnoho ve vnímání návštěvníka, jak se k němu jako resort stavíme. Nejenže tím činíme naše zákazníky šťastnějšími, ale současně eliminujeme riziko zaměstnaneckého stresu a frustrace z jednání s nespokojenými hosty,“ vysvětluje ředitelka.

Erární benefity
V tradičním coloradském středisku Copper Mountain motivují své zaměstnance tím, pro co jsou v horách původně – možností užít si víc horských zážitků. Veškerý personál dostává neomezený kredit na lyžařské a snowboardové lekce ve střediskové škole; nadto několik hodin lekcí pro rodinné příslušníky a volný vstup do velkorysé střediskové haly Woodward Copper Barn se spoustou indoorových aktivit. Jak středisko vnímá důležitost přístupu ke svým zaměstnancům, dobře ilustruje plnoúvazková pracovní agenda tamní ředitelky zaměstnaneckých zážitků (sic) Kelly Renoux. Mimo jiné zahrnuje pořádání pravidelných studijních exkurzí zaměstnanců do okolních konkurenčních provozů; podle slov ředitelky velmi populárních a extrémně motivačních.

Veskrze podobnou věc dělají i v oregonské Timberline Lodge, jak mi prozradil střediskový manažer Logan Stewart: „Praktikujeme jakousi formu mystery shoppingu – vezmeme pár zaměstnanců do vedlejších středisek na lyžařskou denní návštěvu a velmi si všeho všímáme a mluvíme o tom, analyzujeme jejich služby. Jde stále o pracovní výcvik, ale současně si užívají lyžování v jiném areálu.“

Z francouzských Alp přidává ilustrační vhled Zuzana Sádlová: „Já sama mám ve Val Thorens už šest let pracovní smlouvu na dobu neurčitou. Pro mě osobně je největší motivací prostředí, v němž pracuji a žiji, i když to v nadmořské výšce 2 300 m není vždy růžové. Moje první smlouva byla na jedinou sezónu na dobu určitou. Po první zimě mi nabídli smlouvu na dobu neurčitou, což nebývá ve Francii úplně běžné, ale na druhou stranu musí mít člověk hodně rád hory, pokud se rozhodne tady zůstat celoročně. Kromě dobrých platových podmínek je dalším benefitem příspěvek od zaměstnavatele na bydlení, který mi v podstatě zaplatí měsíční nájemné. V zimě nám zaměstnavatel přispívá polovinou na skipas. Nezanedbatelným plusem je 9 týdnů dovolené a méně pracovních hodin během letní sezóny. V naší agentuře je běžné, že dostáváme dárky od zaměstnavatele k Vánocům a přibližně třikrát či čtyřikrát za sezónu jsme pozváni na společnou večeři. Můj kamarád pracuje jako účetní ve společnosti, která ve Val Thorens zaměstnává 45 sezónních pracovníků převážně ve skishopech. Většinou se jim po létě vrací dvě třetiny zaměstnanců. Za hlavní důvody považuje výbornou partu, dobré pracovní i platové podmínky, dobré ubytování (každý má svůj samostatný pokoj), dlouhou (šestiměsíční) sezónu. Jakmile se pracovník vrátí více sezón po sobě, má v pozici více odpovědnosti a možnost profesního růstu,“ referuje Zuzana.

Je to o hlavě
Že všechno podstatné začíná i končí mezi našima ušima, naznačuje osobní přístup letitého zaměstnance australských horských středisek Milana Trnky Stevens: „V Austrálii jsem ponejvíce pracoval ve střediscích Perisher Blue a Thredbo. Pro svou vlastní ochranu před totálním vyhořením a nudou ze stereotypní práce jsem si vybudoval několik záchranných mechanismů. Předně vědomí, že vše je relativní – že si velmi rychle zvykáme na to lepší a bereme to jako samozřejmost. A že často se nám obecně – u mě to platí na 100 % – dobré bydlo přejídá, než když jsou podmínky tvrdé. Vždy když jsem cítil, že mě program mé pracovní činnosti přestává vnitřně bavit, zbystřil jsem smysly a empaticky si porovnal svou situaci s ostatními, méně privilegovanými, ať už co se výše odměny za vykonanou práci týkalo, nebo její kvality, prestiže a společenského vnímání – jak ostatní zvenčí na onu činnost nahlížejí. Stačilo mi virtuálně se vžít do situace ostatních a hned mě to obvykle vrátilo do pohody a pokory. Jindy jsem se naopak nechal vyburcovat k radikálním změnám a s prací buď hned anebo později skončil. Je mi známo – to se v australských horách už aspoň třicet let traduje -, že management sezónní pracovníky rutinně mění. Převažující procento sezónních zaměstnanců (typu hotelový personál, obsluha vleků a služby obecně) nastupuje každou zimu nové. Zkrátka hire and fire…“

Na jedné věci se shodují všichni oslovení manažeři: únava z dlouhé sezóny dokáže padnout na zcela každého, nezávisle na pozici ve firemní struktuře. „Pravidelně před důležitými svátky dopředu zdůrazňujeme veškerému personálu včetně manažerů, aby si svůj soukromý život předplánovali a v návštěvnicky exponovaných termínech jej postavili na vedlejší kolej. Protože v nadcházejících důležitých týdnech na něj nebudou mít čas,“ zní unisono ze středisek.

„Nejlepším způsobem, jak manažeři o svátcích udrží provoz pod kontrolou a s ním i morálku svého týmu, je postavit se ven vedle řadových zaměstnanců a sdílet s nimi rutinní úkony,“ navrhuje timberlinský Logan Stewart. A uzavírá moudrou radou: „Každému zdůrazňuji, že my tady nestavíme kosmické rakety ani nezachraňujeme lidské životy; jsme v zážitkovém byznysu. A když z něj budeme mít spontánní radost coby provozovatelé, přeneseme stejnou věc i na naše hosty.“