Rusty Gregory: Růst můžem všichni

Písmo: A ++ A --

Rozhovor s jednou z největších osobností soudobého horského průmyslu, šéfem nejnovějšího oborového konglomerátu Alterra Mountain Company Rustym Gregorym.

Málokdo jej v Evropě zná, v Americe je oborovou celebritou: do kalifornského střediska Mammoth přišel v roce 1978 – před čtyřiceti lety – jako vlekař, aby tam závěrečné dvě dekády středisko vedl jako CEO. V ředitelském křesle to neměl nijak snadné – provedl Mammoth skrz tvrdou ekonomickou krizi, následnou bolavou recesi i nedávné čtyři roky decimujícího kalifornského sucha, během kterého nejedna tamní komunita zkrachovala a nejeden skiareál musel zavřít provoz. Zatímco Mammoth se rozrostl do jednoho z celoročně nejnavštěvovanějších horských středisek Ameriky. Rusty Gregory si nyní své zkušenosti přináší do pozice výkonného ředitele korporace Alterra Mountain Company spravující 14 severoamerických skiresortů s více než 27 tisíci zaměstnanci. Můj oborový kolega Jason Blevins mi poskytl detaily svého rozhovoru s Rustym z letošního léta.

Když nyní cestujete po koncernových střediscích Alterry, jaké podobnosti a jaké rozdílnosti vnímáte v těchto unikátních horských komunitách?

Ty resorty jsou jako lidi. Mají různorodé osobnosti, odlišnou vnímavost i jiná citlivá místa. Nepodvolí se nějakému standardizovanému modelu korporátní správy, přinejmenším ne na emocionálním průsečíku mezi tamními lidmi a jejich místem. Nejsme žádná továrna, kde to můžeme sekat jak na běžícím pásu. Náš byznys je a dál bude velmi místní. Dokonce i návštěvníci cestující ze svých domovských resortů budou stále vnímat zkušenost z našich dalších středisek skrz bazální propojení k jejich místu. Cítí s ním pevný svazek, identifikují se s ním. Mohou pak získat jakékoli odlišné zážitky z návštěv v našich ostatních střediscích, ale nejlepší cesta k nim pro nás vede vždy skrz jejich domovský resort, skrz místní komunitu.

Co se Alterra může naučit od svého největšího konkurenta, skupiny Vail Resorts?

Vail velmi uspěl ve vytvoření vysoce kvalitního, spolehlivého a seriózního oborového brandu. Jeho zákazníci poměrně přesně vědí, co dostanou na dané úrovni služeb. Vail zase velmi dobře ví, komu chce prodávat skipasy, a má neobvykle produktivní metodiku prodeje a silný CRM a databázový management. Jsou si jistí tím, jak k zákazníkům přistupují a kudy na ně dosáhnou. Přinesli do oboru neskutečné peníze a přilákali investory. Z toho můžeme těžit my všichni, protože finanční zdroje, které jsou dnes pro obor k mání, by neexistovaly bez vailské fenomenální úspěšnosti. Jak se Vailu ekonomicky vede, je velmi důležité pro celý zbytek branže.

Co by si Alterra naopak od Vailu nechtěla vypůjčit?

Rozhodně bychom neměli kopírovat jejich model podnikání; to, v čem oni jsou experty. U nás věříme v decentralizovaný přístup při řízení organizace, kapitálovém i provozním rozhodování. Zůstáváme napojeni na místní personální strukturu každého střediska a chceme zůstat vnímaví k využívání místních příležitostí. Máme ambici vybudovat jedinečný přístup ke každému z našich středisek. Bude to bezpochyby náročné, ale trh to dnes vyžaduje. Tohle je naším primárním úkolem.

Jenže fenomenální vailský úspěch je do značné míry postavený na efektivitě jejich velké koncernové platformy. Může Alterra uspět bez těchto synergií velké propojenosti?

Být efektivní je bezesporu důležité, ale ta největší příležitost pro nás tkví v pochopení potřeb našich zákazníků z té nejzacílenější možné lokální perspektivy. Potřebujeme se s nimi propojit v tom, co místní chtějí a co jim dělá radost. Budeme jim to pak schopni prodat lepší formou než univerzálním šablonovitým přístupem. Ale jsme pořád velká korporace. Zjednodušeně se snažíme zformovat Alterru tak, aby všechno zásadní rozhodování týkající se záležitostí, jež přímo pocítí návštěvníci, bylo ponecháno jednotlivým střediskům. Zákulisní provozní procesy, se kterými zákazníci nepřijdou do styku, chceme centralizovat – účetní záležitosti a tak.

Předchozí velké oborové korporace jako Intrawest nebo American Skiing Company se v minulosti potýkaly s vleklými problémy získat kritickou podporu místních, když se pokoušely realizovat rozsáhlé developerské projekty v katastrech středisek, v nichž působily. Alterra jen tím, že akvírovala Intrawest, získala bezmála 500 hektarů volné plochy na úpatí středisek určené k zástavbě. Co plánujete dělat jinak, abyste vy podporu těch samých místních v těchto oblastech získali?

Jsem ve funkci několik týdnů a upřímně, do realitní oblasti jsem se ještě neponořil, jakkoli jsem si obecně těch poměrů a okolností vědom. Já se dívám na realitní složku našeho byznysu striktně jako provozní aktivum; ne na něco, co rozparcelujeme, přichystáme do atraktivních balíčků a lukrativně prodáme. Jsem si dobře vědom, o jak důležitou a citlivou složku pro tamní komunity se jedná. Jak se věci naprojektují, co se postaví, co se zamítne, jak se vše načasuje – tohle všechno je nesmírně důležité. Takže nedává smysl, abychom prohlásili, že Alterra dává ruce pryč od realitní zástavby a nikdy se na ni ani nepodívá. Můj domovský Mammoth je výstižným příkladem, o jak citlivou věc se jedná. Dave McCoy (původní zakladatel a do roku 2005 vlastník střediska, dnes je mu 103 let, psali jsme o něm v loňské Nostalgii ve SNOW 105, pozn. redakce) nikdy nepustil kontrolu nad realitním rozvojem v Mammothu z ruky, ale taky to nikdy nechtěl dělat celé sám – protože všude okolo za ty roky viděl, že kdokoliv se do realit na vlastní pěst pustil, dřív či později o výstavbu včetně původního střediska přišel. Intrawest je exemplárním případem, anebo historie Vailu (popsáno na Snowbiz.cz/7888, pozn. redakce).

Pro dnes nastavené standardy v horském oboru je nezbytné s realitní složkou nakládat a je důležité to provést tak, že u toho nebudete riskovat osud skiresortu; nejen ve smyslu financování realitní výstavby, ale i v ohledu, jak zástavbu pojmete a jak ta v čase bude zpětně ovlivňovat chod skiresortu. To znamená, že reality nikdy nesmíme (po postavení) pustit zcela z hlavy, jinak by to mohlo kdykoli ohrozit mateřský provoz střediska. A to by bylo to nejhorší, čím bychom se mohli provinit – proti firmě, proti našim hostům, našim zaměstnancům, proti celé široké komunitě kolem resortu.

Co vás naučilo čtyřleté sucho, které decimovalo Kalifornii i tamní lyžařský průmysl?

Hlavně jsme se naučili, jak citlivě a variabilně musíme zacházet s výdaji. Nejde jen o to mechanicky náklady snížit; musíte přesně vyčíslit, o jaké výdaje se bude jednat a proč. Ono aplikovat základní podnikatelské praktiky do lyžařského odvětví není dvakrát snadné. Uděláte si typický byznys plán a rozpočet podle něj. V jeho rámci uvažujete, že k vám přijede lyžovat tolik a tolik lidí, kteří u vás utratí x peněz. Vy jim poskytnete zkušenost definovanou specifickou sadou služeb a produktů, což vás bude stát hodně peněz. Podle plánu by vám měl zbýt nějaký profit, z něho zaplatíte daně a reinvestujete zbylé peníze zpět do byznysu, abyste nakonec poskytli nějakou návratnost investorům stojícím za společností. Problémem je, že my si resort jen pronajímáme od Přírody, ta jej vlastní. A dělá si s vámi, co se jí zlíbí, bez ohledu na vaše rozpočty a plány. Ty jsou pak manažerům k ničemu.

Nejde o to vládnout nějakými triky. Jde o obyčejnou ukázněnost, vytrvalost a zejména onu lokální znalost – ta nám ukáže, kde lze ukrojit jaké náklady, aby to neovlivňovalo základní provoz a bylo srovnatelné s kvantitou lidí, kteří přijedou, a penězi, jež u nás míní utratit. Pokud bychom právě tohle zanedbali a jeli přes suché teplé zimy v běžném režimu, ohrožovali bychom naše nejdůležitější lidi – naše zaměstnance a místní komunitu. A pokud by padli tito lidi, vezmou s sebou celý brand střediska a jedinečnou osobnost celého místa. Krácení výdajů je potřeba dělat krajně racionálně a umírněně. Takhle jsme to dokázali v kalifornském resortu Big Bear a fungovalo to až neuvěřitelně dobře; přenášíme tuto zkušenost do všech ostatních středisek. V každém to sice aplikujeme specificky podle tamních poměrů, koncept je ale shodný.

Jakou roli podle vás mají malé nezávislé skiareály, které se neúčastní hry s velkými sezónkami?

Právě v tom tkví podstata jejich nezávislosti – mají kuráž zvolit si, že se nestanou součástí nějaké větší platformy, která by jim toho hodně diktovala. Celkově vzato, co dělá Vail s jejich Epic sezónkou, je velmi impozantní a bezpochyby to funguje pro cílový segment zákazníků, který obsluhují. My v Alteře pojímáme věci jinak, ale i s naší velkou agregací středisek platí, že čím větší Vail nebo Alterra budou, tím větší mezera příležitostí vzniká pro nezávislé provozy, což považuju za přínosnou věc pro celý obor. Je to součást procesu, jak udržet celou branži zdravou. Tihle nezávislí provozovatelé jsou chytří a vědí, co a jak mají dělat.

Rodí se tak spousta nových příležitostí, jak prorazit – zejména pro nové mladé generace hledající unikátní, jedinečné zážitky. Takové ty kopce s jedinou lanovkou, bez rolbování, s výborným sněhem a nejlepším hamburgerem široko daleko pod kopcem. Líbí se vám tam, a než se nadějete, jezdí tam všichni vaši přátelé. Scházíte se a socializujete pod kopcem. Unikátní zážitek. Tohle u nás těžko dokážeme, s miliardovými obraty a obrovskými náklady. My se do takovýchto delikátních tržních výklenků nedostaneme.

Přesto, pro malá střediska to může být v soudobém horském byznysu hodně těžké. Dřív se mělo za to, že jejich hodnota tkví zejména v tradiční schopnosti generovat zisk, přičemž dnes, pod nadvládou korporací jako Vail Resorts nebo Alterra, tyto horské provozy začínají být čím dál víc hodnoceny podle toho, zda a nakolik jejich provozní model a situace pasují do zastřešujících skipasových obchodních strategií.

Ta mezera příležitostí, o které jsem mluvil, existuje i na financující straně. Úspěch velkých hráčů přináší do hry víc investorských prostředků pro všechny ostatní, včetně schopných malých. Pokud se jim daří být v efektivním spojení s jejich zákaznickou základnou, vybudují si jejich loajalitu a budou těžit z cenové výhody. Mohou mít tak zdravou EBITDA, že si mohou dojít pro úvěr nebo investorské prostředky a dostanou je díky Vailu nebo nám za mnohem velkorysejších podmínek než kdy dřív. Takže jakkoli konsolidace v oboru bezpochyby přináší těžkou konkurenci, dobře provozované nezávislé resorty si mohou sáhnout na financování, které by bez velkých hráčů pro ně zůstalo nedostupné.

Nicméně nebudou do svých provozů lít přes půl miliardy dolarů, tak jako Alterra plánuje do svých středisek v nejbližších několika sezónách, že. To je ohromující suma, zvlášť když uvážíme, že jde o už velmi nadstandardně vybavené resorty. Jak jste k takovému číslu vůbec došli?

Ano, je to velké číslo. Pro velké hráče. Jak jsme se k němu dobrali – v každém našem středisku jsme se zeptali vedení, co nového podle nich bude mít největší pozitivní vliv na návštěvnický zážitek. Vznikl poměrně dlouhý seznam; nahoře byly velké, odvážné nápady. Z těch jsme výběrem upřednostnili některé, o nichž se domníváme, že budou mít nejen největší dopad na zákaznickou zkušenost, ale taky tam bude zdravá investiční návratnost, ne nutně v krátkodobém horizontu. Ale vždy návratnost musíme uvažovat. No a potom se na ten investiční celek musíme podívat souhrnnýma očima celé skupiny, musí to dávat smysl a zapadat do našeho modelu. A musíme si být jisti, že na všechno dokážeme zajistit dost peněz. Tak jsme došli k částce 555 milionů dolarů.

Otázka, kterou vailský šéf Rob Katz dostává každý kvartál: bude i Alterra akvírovat další střediska?

Asi ano; máme vyhlídnuty další resorty, ale dost z nich bude vhodnější nekoupit a spolupracovat s nimi na partnerské bázi. Ale my v podstatě teprve se vším začínáme a snažíme se efektivně zorganizovat procesy toho, co prozatím máme. Zatím pořád pracuju na tom, abych dovedl vyjmenovat střediska v našem portfoliu a na žádné nezapomněl…

Může se z Alterry stát v brzkém budoucnu veřejně obchodovaná společnost jako Vail Resorts?

Osobně to tak nevidím, ale možné to samozřejmě je. Pro mě jde jen o druh kapitálu a tam musíte být pragmatičtí a do jisté míry i zdravě skeptičtí. Uvidíte příležitost poskytnout svým návštěvníkům nový zážitek, což bude stát peníze. Podíváte se, kde ty peníze můžete vzít; někdy může dávat smysl použít veřejný kapitál, jindy privátní. To se mění podle řady vlivů, zejména podle aktuálních poměrů na trhu. Neřekl bych, že Alterra nemá a nebude mít na výběr vždy z toho nejlepšího. Naše plány ale nejsou tolik o velikosti jako o kvalitě. Kapitál potřebuje přirozeně plout dovnitř i ven bez nějakého narušení našeho provozního procesu; mou úlohou je právě o tohle se postarat. Jsme ale teprve ve stádiu počátku, jsme v zásadě start-up. Věřím, že brzy se mohou ukázat naše silné vlastnosti tím, jak budeme překonávat nesnáze, na něž nevyhnutelně budeme narážet na své cestě vpřed. A doufám, že lidi si toho všimnou a začnou nás mít pro tohle v oblibě.

Jak si vedou předprodeje sezónky Ikon Pass?

Nečekaně dobře. Rád bych uvedl čísla, ale ještě je brzy, předprodeje stále běží (rozhovor probíhal v létě, pozn. redakce). V tomhle ustavujícím nultém roce nám do procesu vlezlo strašně moc rušivých elementů, které nás nutí přemýšlet jinak, mnohdy improvizovat. Na konci pomyslného dne z toho bude těžit náš zákazník, protože to je nyní naší absolutní prioritou – dostat se k němu a navázat s ním vztah. Pokud se nám bude dařit v tomhle pokračovat, poroste celé odvětví včetně malých nezávislých středisek. Ne jen přetahování se o stávající trh. Já když se dívám na příležitosti globálně, vidím je skutečně obrovské.

Alterra Mountain Company je privátně financovaný konglomerát založený v roce 2018 zavedenými oborovými korporacemi KSL (provozovatel Squaw Valley a Alpine Meadows) a Aspen Skiing Company. Ve stále se rozrůstajícím portfoliu středisek Alterry jsou jména jako Deer Valley, Mammoth, Squaw Valley, Stratton, Tremblant, Steamboat, Winter Park nebo CMH Heliskiing. Jejich sezónka Ikon Pass platící v čase psaní textu do 36 destinací v Severní Americe, Austrálii a Japonsku je přímou produktovou konkurencí vailskému Epic Passu.