Malá firma udělá dost chyb a zkrachuje. Obrovská firma může udělat ještě větší chyby a jednoho dne zjistit, že ji ostatní začnou zachraňovat. Ne proto, že si záchranu zaslouží – jenže její pád by poškodil tolik lidí kolem, že se cizí problém stal jejich vlastním. Pro tuhle zvláštní situaci se vžil výraz too big to fail, příliš velký na pád. Proslavily ho banky a finanční krize, jeho logika však sahá mnohem dál. Automobilka může živit síť dodavatelů, masokombinát celý okres, technologická firma kritickou infrastrukturu a jediný člověk malý podnik. V určité chvíli přestává být rozhodující, jak je kdo velký. Důležitější je, kolik ostatních už bez něj neumí fungovat.
Pivo z kovbojské boty
Příběh jednoho z nejslavnějších pojmů moderních financí vede překvapivě přes Oklahomu. Na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let prožíval americký ropný průmysl další boom – Penn Square Bank v Oklahoma City rostla spolu s ním. Sídlila v nákupním centru a do ropného a plynárenského byznysu půjčovala v době, kdy se zdálo, že ceny energie mohou růst skoro donekonečna.
Kultura banky tomu odpovídala; její šéf Bill Patterson se proslavil mimo jiné tím, že před klienty pil pivo z kovbojské boty. Jeden zákazník později vzpomínal, že od Penn Square získal úvěr 2,5 milionu dolarů prakticky bez otázek.
Divoké půjčování by mohlo skončit jako lokální oklahomský příběh. Penn Square však velkou část poskytnutých úvěrů prodávala dál mnohem větším bankám; mezi největší kupce patřila chicagská Continental Illinois National Bank and Trust Company.
Když ropný boom skončil, začaly se ukazovat špatné úvěry. Penn Square v červenci 1982 zkrachovala. Federální regulátoři ji zavřeli a z banky, která ještě krátce předtím rozdávala miliony na ropná pole, zůstaly pohledávky rozeseté po finančním systému. Jedna z největších hromad ležela v Continental Illinois. A problém už dávno nebyl v Oklahomě.
Banka, kterou nešlo nechat umřít
Continental Illinois byla v roce 1984 sedmou největší bankou Spojených států. Když se začaly šířit obavy o její zdraví, následoval run. Během deseti dnů přišla zhruba o třicet procent svého financování.
Za normálních okolností by se nabízela jednoduchá odpověď: banka nakoupila špatné úvěry, špatně řídila riziko a zaplatí za to. Jenže Continental nebyla sama. Byly na ni napojeny další finanční instituce, firmy a věřitelé. Nejméně 180 dalších bank u ní mělo významné prostředky. Její nekontrolovaný pád mohl spustit ztráty daleko za hranicemi jedné chicagské banky.
Americké úřady proto zasáhly. FDIC garantovala všechny věřitele a v konečném důsledku převzala osmdesát procent holdingové společnosti. Akcionáři ochranu nedostali a vedení banky bylo odstraněno, ale Continental nezmizela způsobem, jakým by zmizela malá banka se stejnými problémy.
Při následném slyšení v Kongresu použil poslanec Stewart McKinney výraz, který už finanční svět neopustil. Mluvil o novém druhu banky: too big to fail. Příliš velká na to, aby mohla padnout.
Malý podnik udělá chybu a skončí. Velký podnik udělá tak velkou chybu, že jeho konec začne ohrožovat ostatní, a tím vznikne důvod jej zachránit.
Ekonomové pro část problému používají pojem moral hazard. Pokud účastník trhu očekává, že jej někdo ochrání před nejhoršími následky jeho rozhodnutí, může být ochotnější riskovat. Předpokládaná záchrana mu zároveň může zlevnit financování. Vzniká zvláštní hranice, za kterou se vlastní slabost může stát cizím problémem. Banky jsou však pouze nejznámějším místem, kde ji lze překročit.
Automobilka, která už není jen automobilkou
Když se na přelomu let 2008 a 2009 ocitly General Motors a Chrysler na pokraji kolapsu, Spojené státy znovu řešily podobnou otázku. Tentokrát nešlo o banky.
Bylo by snadné říct, že automobilka, která nedokáže přežít, má zkrachovat; jenže automobilka velikosti GM dávno není pouze několik továren vyrábějících auta. Za jejími branami stojí dodavatelé součástek, dopravci, prodejci a další firmy. Ti mají vlastní zaměstnance a dodavatele. Někteří pracují současně pro několik automobilek. Podle amerického Government Accountability Office dodávalo 96 ze stovky největších dodavatelů Chrysleru zároveň GM nebo Fordu.
Dodavatel přijde o velkého zákazníka a sám se dostane do problémů; tentýž dodavatel však vyrábí součástky pro jinou automobilku, která problémy původně neměla. Selhání se začne stěhovat.
Tady se ukazuje slabina samotného výrazu too big to fail. Velikost není to nejdůležitější – rozhodující může být množství závislostí, které kolem sebe někdo vytvořil.
Co když u vás pracuje každý pátý člověk?
Na americkém venkově nemusí mít taková závislost podobu finančního systému ani automobilového průmyslu; může stát u dálnice za městem a porážet dobytek.
Americké ministerstvo zemědělství evidovalo desítky okresů, kde samotný masný průmysl představoval více než dvacet procent zaměstnanosti. Většina z nich byla venkovská. Pětina pracovních míst je číslo, které mění význam jednoduché věty „firma zkrachovala“. Výplaty zaměstnanců platí účty v místních obchodech, restauracích a službách. Lidé splácejí domy. Firma a její zaměstnanci vytvářejí daňové příjmy. Další podnikatelé existují mimo jiné proto, že v okolí žijí lidé s pravidelnou výplatou.
Americký Západ zná extrémní podobu takové závislosti dávno. Hornická, dřevařská nebo průmyslová company towns vyrůstala kolem jediného podniku, který někdy zaměstnával značnou část obyvatel a současně vlastnil domy, obchod nebo další části místního života. Moderní město s masokombinátem není sice staré company town, mechanismus závislosti však může být povědomý.
Nechat podnik nést důsledky vlastního selhání znamená něco jiného ve chvíli, kdy na jeho výplatní pásce stojí každý pátý člověk v okrese. Problém firmy v takovém případě už dávno nekončí u její brány.
Příliš důležitý, příliš propojený, příliš těžko nahraditelný
Ve finančním světě se při posuzování systémového významu instituce nesleduje pouze její velikost. Důležitá je také propojenost a nahraditelnost. To nás přivádí k mnohem obecnějšímu principu: platební systém může být nebezpečný tím, že přes něj prochází tolik transakcí, že jeho delší selhání začne ochromovat ostatní.
Podobný problém vzniká u technologické infrastruktury – pokud množství firem svěří kritické části provozu stejnému poskytovateli cloudu nebo jiné služby, může původně výhodná koncentrace postupně vytvořit závislost. S každým dalším zákazníkem roste počet lidí, kteří mají problém, když služba přestane fungovat.
Ani změna dodavatele nemusí být snadná; systémy jsou propojené, data uložená určitým způsobem a zaměstnanci vyškolení na konkrétní technologie. Alternativa může existovat, ale přechod k ní může trvat měsíce nebo roky. Too big to fail se tak začne rozpadat do přesnějších variant – too interconnected to fail. Příliš propojený na pád.
Anebo – too important to fail. Příliš důležitý na pád. Případně, too difficult to replace. Příliš obtížně nahraditelný. Slovo big bylo možná od začátku jen nejviditelnější částí problému.
A co když je too big to fail jeden člověk?
Na opačném konci škály nemusí stát žádná banka, automobilka ani technologický gigant. Stačí malý podnik.
Někdo v něm pracuje dvacet nebo třicet let. Zná dodavatele a zákazníky; pamatuje si, proč se před patnácti lety přestal používat jeden postup a přešlo se na jiný. Ví, komu zavolat, když se porouchá stroj, zná zvláštnosti jednotlivých klientů. Některé věci má v počítači, jiné v diáři a podstatnou část jen v hlavě.
Kolem takového člověka může firma po léta vytvářet něco, čemu se v řízení rizik říká key-person risk. Všechno funguje, takže není důvod nic měnit. Potom člověk onemocní, chce odejít do penze nebo jednoduše oznámí, že končí – teprve tehdy podnik zjistí, kolik jeho vlastní infrastruktury chodilo každý den domů v pět odpoledne.
V malé firmě, rodinném podniku nebo na ranči může mít taková závislost překvapivě podobnou strukturu jako u mnohem větších systémů: chybí náhrada. Znalosti nejsou rozdělené – čím déle systém fungoval bez problémů, tím méně naléhavé se zdálo něco měnit. Tady se původní význam too big to fail obrací – být nenahraditelný nemusí být výsada; může to být past.
Člověk, bez kterého se podnik neobejde, si také hůř může dovolit onemocnět, odjet na dovolenou nebo jednoduše odejít. Závislost svazuje obě strany.
Too small to win
A pak tu ještě běžný lidský život vyplodí zdánlivě žertovnou protiváhu, pohříchu častou: too small to win. Příliš malý na vítězství.
Není to ekonomický termín; dobře však vystihuje pocit nespravedlnosti, který too big to fail vyvolává. Malý obchod, dodavatel nebo banka mohou udělat chybu, kterou nepřežijí. Za určitou hranicí se však následky selhání přenesou na dodavatele, zákazníky, věřitele, zaměstnance, město nebo celý systém. Okolí potom nepomáhá proto, že by viníka litovalo – pomáhá samo sobě.
Tahle logika dává velkému hráči zvláštní druh moci: čím více lidí potřebuje, aby dál fungoval, tím méně lidí si může dovolit sledovat jeho pád se založenýma rukama.
Problém nezačíná pádem
V každém z těchto případů se někde během cesty změnil vztah okolí k tomu, na čem začalo záviset. Velikost sama o sobě ještě takovou moc nevytváří; obrovská firma může zmizet a svět si najde náhradu; mnohem menší firma může držet něco, bez čeho se ostatní neobejdou.
Rozhodující chvíle přichází mnohem dřív než první problém. Jeden dodavatel je nejvýhodnější, a tak k němu přesuneme další práci. Jeden zaměstnanec všechno umí, a tak nemá smysl zaučovat druhého. Jeden podnik živí město, které kolem něj dál roste. Jeden systém funguje tak dobře, že postupně přestaneme potřebovat alternativu.
Každý jednotlivý krok může být výhodný; dohromady však mohou vytvořit stav, v němž už žádný dobrý krok nezbývá. Dodavatele nemůžeme nechat padnout, protože nemáme jiného. Člověka nemůžeme postrádat, protože jeho znalosti nikdo další nemá. Podnik nemůže zavřít, aniž s sebou stáhl celé město. Instituci musíme zachraňovat, protože cenu jejího pádu by zaplatili i ti, kteří její problémy nezpůsobili.
V tom je skutečný problém všech podob too big to fail – ne že něco vyrostlo příliš velké, ale že jsme připustili závislost, z níž už neexistuje dobrý východ. To, co bylo cestou pohodlné, levné nebo efektivní, se nakonec může změnit v povinnost udržovat systém při životě bez ohledu na jeho vlastní chyby.
Proto nejlepší chvíle řešit too big to fail nepřichází při záchraně – tehdy už vybíráme mezi špatnými možnostmi. Přichází mnohem dřív, dokud ještě můžeme mít druhého dodavatele, předat znalosti dalšímu člověku, rozdělit riziko nebo zachovat alternativu. Všechno přitom může dlouhé roky fungovat přesně tak, jak má; právě tehdy je nejsnazší přehlédnout, že s každou další výhodou zároveň odevzdáváme část své možnosti volby.
Too big to fail nezačíná ve chvíli, kdy něco zachraňujeme, nýbrž ve chvíli, kdy už bez toho neumíme fungovat. A jediný spolehlivý způsob, jak tuhle hru vyhrát, je nedostat se do ní.