(Dosud) na okraji zájmu

Písmo: A ++ A --

Příležitostní, nepravidelní, opomenutí a další přehlížení návštěvníci by mohli být vitálním zdrojem přirozeného účastnického růstu v oboru.

Pro zdravou prosperitu lyžování je lepší neztrácet stávající hosty. Vedení progresivních horských středisek všude ve světě ví, že je zapotřebí neustále vyvíjet nové marketingové přístupy, případně revidovat a rektifikovat ty stávající. Jedním z podobně aplikovaných nových obratů ve starých přístupech je zřizování call center, doplňujících standardní e-mailové a textové marketingové aktivity s kýženým osobním přístupem. Postupy call centra řídí software napojený na střediskovou databázi; izoluje zákazníky, kteří si v minulosti zakoupili permanentky, nastaví protokol střídání e-mailů, textových zpráv a živých telefonátů – a sleduje vzniklé interakce.

Wachusett: 2 operátoři, 1 400 skipasů
Jeden takový program od společnosti Six Degrees Analytics si nechali aplikovat ve východoamerickém horském středisku Wachusett Mountain nedaleko metropolitního Bostonu. Vytvořili malé call centrum se dvěma pracovníky, kteří začali obvolávat čísla absentujících sezónkářů, a dokonce prohledávali klasický telefonní seznam, když prvotní kontaktní informace z databáze selhaly. Volající nabídli slevu 50 dolarů na obnovení sezónní permanentky. Pracovali se statistickým know-how dodavatele, že k zákaznickému rozhodnutí je třeba absolvovat osm kontaktů, přičemž ve Wachusett jim v mnohých případech stačily dva až čtyři kontakty; jejich zákazníci zřejmě rádi slyšeli od společnosti, kterou respektovali – obzvlášť, když vždy volal živý pracovník střediska s perfektní znalostí osobní zákazníkovy historie.

Díky tomuto úsilí prodali ve Wachusett více než 1 400 sezónek. Zvolený přístup se jim tak osvědčil, že jej nyní aplikují napříč spektrem svých zákazníků, aby oslovili ty skupiny, které z marketingového hlediska obor často označuje za okrajové – vynechávající sezóny, dlouho se nevyskytující, či jen zřídka atd. Jde o opomenutý potenciál, který může být součástí budoucnosti oboru, ale příliš často zůstává středisky přehlížen – a rozhodně nedoceněn.

Z celkového pohledu patří Wachusett k menšině středisek, která se vůbec snaží o opětovné zapojení absentujících návštěvníků, natož aby využívala sofistikovaných marketingových aktivit. Což pro obor představuje promarněnou příležitost: poslední demografická studie americké horskostřediskové asociace NSAA identifikovala bezmála 9 milionů absentujících lyžařů, což se téměř vyrovnává zhruba deseti milionům aktivních účastníků (lze předpokládat, že v ostatních částech světa bude tento poměr podobný). Následný průzkum mezi tamními horskými středisky odhalil, že pouze 37 % z nich vyvíjí nějakou marketingovou činnost zaměřující se na tuto obrovskou kvantitu ztracených zákazníků, přičemž významná většina jejich programů cílí na absentující sezónkáře. Nadprůměrně úspěšný Wachusett se nyní hodlá zaměřit na všechny své nečinné zákazníky, včetně odpadlíků z jejich náborového programu pro začátečníky.

Indy Pass: předem splněná pětiletka
Dough Fish je marketingový veterán, který má v horskostřediskové branži solidní reference a velkou vizi. Před pár lety jeho portlandská firma Fish Marketing + Strategy provedla vlastní průzkum mezi absentujícími zákazníky středisek a přišla na to, že hlavní překážkou pro vynechávající návštěvníky jsou náklady (skipas a vybavení) a čas. Následně Fish sestavil marketingově rezonující návrh své – jak ji sám nazval – „anti-Epic“ sezónky Indy Pass a v sezóně 2019–20 ji prvně uvedl na trh. Neobvyklá sezónka za 199 dolarů nabízela dva dny lyžování v každém ze 46 malých středisek a cílila specificky na výše zmíněné okrajové skupiny lyžařského trhu – na masy, které z nejrůznějších důvodů zůstaly pozadu v mánii aliančních megapasů a celosezónních permanentek, jež zachvátila severoamerický i globální trh.

Jeho pětiletý cíl zněl 75 spolupracujících středisek a 100 tisíc držitelů pasů, naplnit se mu jej podařilo během necelých dvou let – letošní Indy Pass už nabízí 80 spolupracujících středisek, tedy dohromady 160 dní lyžování za $299. I k vytýčené hranici 100 tisíc prodaných kusů nemá podle neoficiálních informací Indy Pass daleko. Fish svůj plán podporuje marketingovým rozpočtem ve výši 2 milionů dolarů na oslovení a aktivaci výše zmíněných okrajových skupin. Marketing středisek se podle Fishe obvykle zaměřuje na sofistikovaný high-end a na zájem už vykazující dychtivé jádro, a zůstává přezíravý či zcela slepý vůči mnohem početnější skupině, která chce okusit bez zbytečných výdajů autentický, cenově dostupný a nepřelidněný střediskový zážitek.

Nezdravá nevyváženost
Červená varovná světla blikají, a to i uprostřed pravděpodobně nejúspěšnější marketingové iniciativy v historii branže – fenoménu aliančních mega sezónek, jenž sám o sobě zprostředkoval rozsáhlé hodnotové poselství nejvášnivějším lyžařům a pomohl přinést udržitelnou provozní ziskovost desítkám horských středisek, která pak vkládají vlastní kapitál do svého dalšího provozu. A zatímco se některá alianční střediska snaží (či nesnaží) vypořádat s nárazovou přelidněností, celkový účastnický model se zdá být nezdravě nevyvážený, s téměř plnou závislostí na relativně malém oddaném zákaznickém jádru, zatímco oddělené, nesourodé masy jsou zdánlivě ponechány napospas.

Podle demografické studie NSAA zhruba 28 procent účastníků, kteří lyžují šest a více dní, zodpovídá za 70 procent lyžařských osobodní, což je ještě méně vyrovnaný poměr než u oddaného účastnického jádra v jiných sportech, třeba golfu. Americká studie odhalila, že zatímco se tamní střediskový byznys veze na třímilionové vlně držitelů aliančních sezónek, mnohem početnější skupina na okraji, čítající možná až 14 milionů duší, nebyla sezónkářským marketingem efektivně oslovena.

NSAA se v dotčeném průzkumu ptala lyžařů, kolik dní plánují lyžovat. Do kategorie „jednodenní lyžař“ spadlo celkem 2,5 milionu účastníků, skupina „dvou- až třídenní“ zahrnovala 3 miliony duší. To představuje mírně nad 50 % všech lyžařů po většinu sezón za posledních dvacet let – ale jen 16 až 18 % z celkového počtu osobodní posledních několika roků. Průzkum zaznamenal existenci poměrně velkého bloku těch, kteří neslyšeli na žádné marketingové kampaně a nekoupili si sezónku ani vícedenní permanentky – ale pak přišli k oknu pokladny a čelili cenovému šoku, kdy víkendový den lyžování pro dospělého stojí přes sto dolarů (v některých střediscích až přes $200).

Nováček nepřichází sám
Jeden z výstupů průzkumu napovídá, že pokud by i jen malé procento výše široce definované „okrajové“ skupiny, tvořené těmi, kteří přestali lyžovat či lyžují tři dny v roce a méně, bylo motivováno k lyžování jen o jediný den v sezóně navíc, mohl by výsledný nárůst návštěvnosti lyžařů převýšit zisk z prodeje aliančních megapasů.

Dichotomie popularity megapasů a setrvačnosti okrajových lyžařů pomohla odhalit rozkol v pozornosti, přičemž někteří oboroví odborníci začali ukazovat prstem na společnosti stojící za vznikem nejsilnějších megapasů, nejčastěji Vail Resorts (Epic) a Alterru (Ikon), a jsou jejich nejsilnější marketingovu hnací silou. Řada jiných hlasů má za to, že vina není na straně megapasů ani těch menších resortních aliancí. Ve skutečnosti mohou tyto stávající produktové experimenty, stavějící na vztazích s nejzanícenějšími zákazníky, představovat důležitou součást celkového marketingového řešení, protože mnohé z nich zahrnují tzv. buddy tickets – nabídky slev na vstupenky pro kamaráda, který se přidá k držiteli skipasu.

Stávající průzkum potvrdil známý oborový fakt, že nováčky na svah nejčastěji naláká vášnivý a znalý lyžař – aby si aktivitu nejdřív ochutnali a pak se jí případně věnovali. Slevové pasy pro kamarády tento proces efektivně stimulují. Při více než dvou milionech prodaných Epic a Ikon sezónek plus řadě dalších cenově výhodných produktů lokálních aliancí – všech nabízejících i nějakou verzi buddy jízdenek – jsou k dispozici miliony vyslanců sněhových sportů, držící v rukou doslova desítky milionů příležitostí, jak nalákat nováčky nebo příležitostné lyžaře.

Je na střediscích, aby shromáždila zákaznické údaje o těchto okrajových přátelích a navázala na ně vhodnou návratovou nabídkou. Či ještě lépe, zkusit takový typ hostů identifikovat už při příjezdu, a pokud se jedná o nováčky, nasměrovat je do výukového programu nebo jim alespoň poskytnout nástroje a podmínky pro bezpečné vyzkoušení aktivity svépomocí. Snaha naučit se lyžovat zůstává základní, zejména u mládeže, u níž je velká šance proměnit vysoké procento účastníků do celoživotních zákazníků.

Aby se asociace NSAA dozvěděla více o opomíjených lyžařích, zadala si u agentury MRM Insights rychlý průzkum, v jehož rámci jednotlivá členská střediska oslovila skupinu okrajových lyžařů prostřednictvím sociálních médií a e-mailu. Kromě obvyklých důvodů, které u absentujících lyžařů představují čas a náklady, se ve studii MRM coby hlavní faktor objevily rovněž obavy o zdraví a bezpečnost – lidé se obávali zranění, jež by je mohlo vyřadit z práce, byť jen krátkodobě.

Faktor Vail
Poslední vývoj ve společnosti Vail Resorts (VR), průkopníka v oblasti aliančních megapasů, může vytvářet dokonalé podhoubí pro přirozený růst trhu. Když letos odstoupivší Rob Katz před třinácti lety do pozice generálního ředitele VR přišel a začal realizovat svou vizi, Epic Pass zahrnoval pět koncernových středisek – a růst celkové lyžařské návštěvnosti nebyl prioritou. To se změnilo v posledních deseti letech, během nichž VR akvírovala řadu příměstských středisek, včetně těch v lyžařsky netradičních oblastech jako středozápad USA. Tyto akvizice s sebou přinesly silný závazek pro VR vyhrnout si příslovečné rukávy v oblasti představení lyžování laickým masám.

Před pár lety se Katz s manželkou veřejně zavázali věnovat 10 milionů dolarů z vlastní nadace na programy lyžařské osvěty a rozvoje pro mládež, která nemá dostatečné zázemí, v metropolitních oblastech v blízkosti akvizičních středisek VR. Před dvěma lety pak VR spustila program Epic for Everyone, apelující na méně angažované okrajové lyžaře slevami na jednodenní skipasy. Před letošní sezónou pak ve VR ohlásili oborově bezprecedentní 20% slevu na všechny produkty skipasů Epic (podrobněji jsem se možnými efekty tohoto kroku zaobíral v předchozím SNOW 134).

Dotčený lyžařský svět sleduje, zda, případně nakolik bude vailského příkladu následovat konkurenční skupina Alterra. Všeobecně se očekává, že v Alteře budou kráčet podobnou cestou a budou pokračovat ve své snaze docílit v mimořádně krátkém čase – a způsobem, jenž zanechá vlastní nezávislou stopu – toho, čeho VR dosáhla během více než dekády. Co se týče „Ikonu pro každého“, šéf Alterry David Perry v této souvislosti uvedl, že „Alterra bude pokračovat ve vývoji svých lanovkářských projektů“ – což je složitější úkol v situaci, kdy více než 30 aliančních středisek připojených do Ikonu nespadá do vlastnictví společnosti. Na druhou stranu, pokud by se Alterra snažila proniknout hlouběji na trhy lyžařských inkubátorů v příměstských oblastech, po vzoru vailské poslední dekády, mohla by tak snáz docílit prostřednictvím dalších partnerství či nějakého typu přidružení k Ikonu než prostřednictvím vlastnictví středisek.

Co funguje nyní?
Zpět do východoamerického Wachusettu, který pravidelně dociluje kolem 400 tisíc osobodní v sezóně. Jeho vedení ví, že jejich současné úsilí je jen součástí stále se vyvíjejícího závazku vytvářet celoživotní zákazníky. Jejich marketingové kroky jdou do nečekaných detailů – například záměrné změny designu jejich skipasové karty z vertikální na horizontální, „protože vypadá víc transakčně, jako kreditní karta“.

Okna pokladen zůstávají pro střediska výzvou – zkompletování zákaznických dat od nově příchozího hosta, který dosud není v databázi, trvá asi pět minut oproti zhruba půlminutě času, když už zákazník zaregistrován je a pouze si kupuje denní skiapas. Středisko Wachusett proto své návštěvníky obklopuje infografikami, které jim připomínají, že mohou použít své stávající číslo nezaregistrované karty k nákupu dalších skipasů online, s velkou úsporou – čímž se jejich údaje automaticky vloží do střediskové databáze. Mnohem náročnějším cílem wachusettských je v případech, kdy se jedná o nezaregistrované zákazníky z řad přátel a rodiny, stlačit nutný sběr dat u okna poklady z pěti minut na úsek 90 vteřin, jenž podle odhadu vedení lidi v dlouhých frontách ještě příliš nedráždí.

Možná nejjednodušší náborovou strategii pro oslovení nových a okrajových zákazníků roky praktikovala současná prezidentka NSAA Kelly Pawlaková, když šéfovala vermontskému středisku Mount Snow: jeden všední den v každém měsíci sněhového provozu tam propagovali extrémně levnou nabídku skipasu (za 10 až 12 dolarů, tedy zhruba 10 až 15 % z běžné denní ceny), čímž do střediska přilákali tisíce nových lidí, shromáždili všechny jejich informace a následně je kontaktovali s dalšími nabídkami.

Prozíravá horská střediska si ve svých databázích už dávno rozdělila zákazníky na rodiny, bezdětné páry, svobodné, frekventované lyžaře, atd., aby každému segmentu mohla věnovat zvláštní péči. Možná je vhodný čas přidat další skupinu – okrajového lyžaře.

Sdílet